本刊特約記者經過青島等地一線的調查和採訪，對海爾嘗試做一個「還原」。這並非「冒天下之大不韙」，因為我們需要一個真實、健康的海爾，超過需要一個「神化」的海爾。我們還原海爾，絕非要否定海爾。作為中國最優秀的本土企業之一，海爾品牌、海爾管理、海爾文化、海爾經驗都是我們的一筆財富。我們希望的是，海爾能夠與時俱進，與時俱變，勇於直面自己，勇於挑戰和進一步超越自我。因此，進行清晰的自我觀照就成為一種必要。－－－本刊編輯部
全球營業額「602億」怎麼來的？
2001年12月26日是海爾創業17週年紀念日，海爾選擇這一天向300多位各界來賓宣布：2001年海爾的全球營業額將達到602億元人民幣，比2000年增長了50%。數字一公布立即引起了外界的一片嘩然，各界人士私下裡都在質疑這一數字的可靠性。因為根據他們的計算，海爾的銷售額無論如何也不會達到如此高的地步。人們試圖探究這一數字的由來，卻都遭到了挫敗，海爾拒絕透露相關的詳細信息。
但隨著時間的推移，秘密還是被漸漸揭開了。據知情人透露，1999年以前，海爾在公布自己的經營業績的時候，一直都是使用「工業銷售收入」這一字眼，1999年海爾的工業銷售收入為268億元人民幣。而到2000年，這一稱呼卻被改為「全球營業額」，而數字也驟然增長到了406億元人民幣。名稱的改變是包含了許多玄機，其中包含了大量事實上的重複計算。比如海爾物流本部是一個獨立的經營實體，它下屬的採購事業部（海爾零部件採購公司）是一個專門為海爾採購各種配套零部件的機構，從配套廠家採購來各種原料配件，然後再轉手倒賣給海爾的各生產部門，這應當是算作營業額的。海爾商流推進本部也是一個獨立的經營實體，下屬的海爾工貿公司（工貿事業部）從海爾的各生產部門買入生產出來的成品，然後再通過各種渠道賣給消費者，這也應當算作是營業額的。需要指出的是，海爾採購公司和海爾工貿公司並不僅僅是簡單的平價入平價出，各種貨品在經過它們的轉手後，都可獲得一定的增加值，以作為這兩個部門獨立的營運費用，甚至還可以有利潤。
這也就意味著，同一件商品，從它採購生產到最終賣給消費者，其營業額在海爾內部可以被重複計算3次。
據一些人士透露，海爾集團去年的總銷售收入也就在300億元人民幣左右，也就是說它自1999年之後的兩年裡，其銷售收入的增長是十分有限的。且這種增長還是在海爾增加了大量的新產品，如PC、手機、中央空調等的基礎之上。
海爾股份公司在哪裡？
作為一隻股票，代碼600690的青島海爾的投資回報率一直是相當優秀的。
自上市至今，其利潤始終保持20∼30%以上的速度增長，它的分配也總是相當慷慨，幾乎每年都有現金分紅。但就是這樣一隻著名的且回報突出的績優藍籌股，市場卻似乎並不怎麼太感興趣。2001年報公布海爾的稅後每股收益高達0.77元，而海爾的股價卻只能長期徘徊於14∼15元左右，明顯偏低。特別是在近段時間的股市大跌中，海爾股票更是損失慘重，其股價已經跌穿了前期的平臺，暴跌至12元左右。
為什麼一隻聲名顯赫、廣受好評且一直都回報優厚的股票卻不為人們所認同?是因為人們對海爾的經營業績不信任，還是因為人們不看好海爾的盈利前景？
前段時間，著名的股市分析機構山東神光證券諮詢有限責任公司發布了他們對海爾的一系列分析報告，對海爾利潤的真實性給予了強烈的質疑，指出海爾的資產質量在下降，盈利的不確定性在增加，特別對海爾快速擴張資金、大量收購及青島海爾與海爾集團之間的關聯交易提出了強烈的批評。
閱讀一下上市公司青島海爾的一些公告，我們可以見到大量的海爾關聯企業之間的交易。除非內部人員，否則任何人也難以弄清海爾電器國際股份有限公司、青島海爾股份有限公司、海爾投資發展有限公司都是些什麼性質的企業，他們之間不停地轉換相互持股、相互投資都有什麼意義。事實上，這還僅僅是人們外在所看到的，如果人們瞭解了海爾內部的組織結構，就會更加吃驚了：鼎鼎大名為廣大股民所熟悉的、股市中著名的藍籌股－青島海爾股份有限公司，在海爾內部日常的組織管理機構中，竟然沒有自己的一席之地。在母公司海爾集團下屬的第二級管理機構設置中，人們只能見到各個事業本部的身影，卻找不到股份公司的位置。
海爾股份公司在海爾的日常管理中是不存在的!
它只是在製作各種報表時，在書面上，在需要面對公眾時才存在。人們所知道的青島海爾股份有限公司的總經理劉向陽在海爾內部的身份只是海爾冰箱生產本部的本部長，與海爾的其他各事業本部為同一個級別（海爾的事業本部有十幾個之多）。更令人驚奇的是，劉向陽所領導的冰箱事業本部不僅管理著青島海爾股份有限公司內冰箱類的生產企業，同時還管理著海爾集團內不屬於股份公司但也從事冰箱業務的企業，同樣的空調事業本部是管理海爾集團內從事空調業務企業的，裡面也是既有青島海爾股份公司內的空調企業，也有股份公司外的企業，它的本部長與劉向陽是平級的。同樣的事情還發生在其他各類產品的企業裡。
儘管海爾的人員堅稱這些企業產權的分隔和界定是清晰的，但還是很難讓人相信，如此交叉重疊混亂的組織結構會有明晰的產權。
即便這一切真如海爾所說，所謂的青島海爾股份有限公司也完全可稱為是一個公司怪物。它沒有自己獨立的原料採購部門，各種零部件原料的採購都要「委託」海爾零部件採購公司（海爾內部稱為採購事業部，海爾物流推進本部下屬）來辦。它也沒有自己的銷售部門，必須「委託」海爾工貿公司（海爾內部稱為工貿事業部，海爾商流推進本部下屬）來銷售它的產品。甚至它也沒有自己獨立的財務部門，幾乎所有財務方面的工作都必須交給海爾資金流推進本部來做。更為可笑的是，堂堂一個上市公司青島海爾竟然連自己的生產維修部門也沒有，同一個車間裡的機器維修工作竟要由海爾技術裝備本部負責。也就是說股份公司的主體已經異化成了一個純粹的生產部門－就像一個被砍掉四肢的殘疾人，完全喪失了自己獨立生存的能力，必須依附於海爾集團內的其他機構才能夠生存。
這樣的安排還造成另一個後果，就是我們根本無法從青島海爾股份公司的財務報表中瞭解海爾真實的銷售情況，包括海爾股份在內的許多海爾的生產部門只要把產品生產出來，然後直接交給海爾工貿公司，就等於銷售出去。至於產品是否真的銷售出去，銷售是贏是虧，由於海爾工貿的運營狀況是完全不透明的，外人根本無法知曉。或許我們是以小人之心度君子之腹，事實上還存在這樣一種可能性：當海爾願意讓股份公司多盈利的時候，就可以以更高的價格收購股份公司更多的產品，從而給海爾股份公司帶來高額的利潤。而一旦當海爾覺得應當讓股份公司也承擔虧損的時候，就可以以低的價格收購或者將庫存的產品退回給海爾股份，就可以帶來更多的存貨。再加上大量同類企業的交易，也就是說，基本上海爾集團可以隨意製造上市公司海爾股份的業績，好與壞，贏或虧。
急速的產能擴張出路何在？
近幾年，海爾另一個讓人印象最為深刻的行動是其產能的迅速擴張。用一位海爾員工的話說，直到1998年海爾還只有一個工業園，而現在海爾已經有包括美國、合肥、大連、武漢等在內的10個工業園了。在4年內就新增了9個工業園。以空調為例，1998年底的時候，海爾還只有7條空調生產線，而現在已經增加到了20多條，即便這樣，在今年新開工的海爾武漢工業園裡，仍要新增100萬臺空調器的生產能力。一位海爾內部的人員肯定地告訴記者，如果以產能而論，海爾空調的產能絕對是業界第一，並且也遠遠超過其他競爭對手。但他同時承認，由於銷售沒有跟上產能擴張的步伐，目前這種產能的利用率大約只有1/3。即使在這種情況下，海爾在青島仍在繼續大規模地擴建青島開發區和膠州的兩個工業園，據稱僅在開發區工業園，海爾便準備再投入25億元人民幣，將目前佔地780畝的園區擴展到2500畝。
應當指出，作為一家立志要成為世界500強的企業，產能的擴張原本是沒有什麼過錯的。只是這種產能的擴張與海爾特有的高價戰略結合在一起，就產生了一個大問題：海爾相當龐大的產能出路何在？
海爾的高價戰略曾經是一個很高明的戰略，在中國市場上成功地樹立起自己高價高質的市場形象。許多人認同海爾喜歡海爾，是因為人們相信海爾的產品質量是最好的，服務是最好的。但是隨著海爾產能的擴張，過去成功的策略是否就是今後成功的策略呢？現在海爾最急需的已經不是從有限的產品中以高價格盡力攫取更多的利潤，而是如何將龐大的產能發揮出來。如果海爾龐大的產能得不到充分的利用，就意味著一筆龐大的固定費用無法攤平，對企業來說意味著更大的浪費。「青島啤酒」已故總經理彭作義提出過金字塔理論：在金字塔的上部，是利潤最高的階層，銷量總是最低的，金字塔越往下單價越低、單品利潤越低，但銷量卻越高，而其總利潤卻比原先維持高價的收益還要高。隨著產能的急速擴張，海爾不能和從前一樣只是做高端的「貴族」，而更應當做一個大眾性的品牌，從而佔領中低端更為廣大的市場地盤。
然而海爾卻仍然沿襲著曾經成功的經驗，緊抱著高價政策不放。
近幾年來，國內家電市場最大的營銷特徵便是降價。說海爾完全不參與降價有些誇張，只要看看其同類產品幾年前的售價與現在的售價比較一下就完全可以明白。但是相對其他的家電廠商，海爾的價格的確可稱得上是堅挺。據說張瑞敏最欣賞的一句話是：「中國人願意為海爾付高價。」因此，海爾不斷喊出「不打價格戰，只打價值戰」的口號，宣稱「產品的雷同化、趨同化是造成降價的罪魁」。這些說法沒錯，問題是海爾自己走出了這種產品雷同化、趨同化的局面了嗎？儘管這一姿態使海爾受到了各界的普遍讚譽，但卻沒能給海爾帶來多蟮氖禱蕁Ｋ
