在距離東京一小時車程的一個海濱郊區，在一排排白鐵皮建築裡，淺綠色的機器製造出工業零件的最基本形式：配對的鋼環圍繞一圈滾珠或滾柱旋轉。
日本精工株式會社(NSK)位於籐澤的這家工廠生產的軸承，看上去很像是500年前達芬奇(Leonardo da Vinci)勾畫的原型，但該公司的成本仍相當可觀。其100億日元(合1.05億美元)的年度研發預算，支撐著一個由化學家和電腦工程師組成的團隊，化 學家們負責研製潤滑脂的配方（在精工株式會社使用的200種潤滑脂中，有60種為內部開發），而電腦工程師們開發的軟體用於監測合金中的雜質。該工廠的副 經理Masatoshi Shirai表示：「你可以購買中國製造的廉價軸承，它們看上去也不錯，但我不會使用它們。」
製造業把本次衰退傳遞到日本
然而，儘管品質優良，但全球需求的大幅下挫，以及日元的大幅升值，令日本製造商陷入危機，並重新引發了關於日本依賴製造業的辯論。這是因為，把這場 衰退傳遞到日本的並非金融業，而是製造業。儘管日本不存在房地產泡沫或銀行業危機，但出口的下滑——今年2月觸及谷底時減半——促使該國今年第一季度產出 下降14%（按年率計算），成為發達世界最嚴重的衰退之一。
在英語國家領導人擔心，對金融業的過度依賴削弱了經濟之際，日本的問題提醒人們，在另一端也存在危險。長期以來，經濟學家一直警告稱，出口商佔主導地位，而國內服務業相對薄弱，導致日本依賴國外需求，容易受到外匯市場波動的影響，也容易受到低成本亞洲競爭對手的衝擊。這場全球衰退似乎證明他們的說法是正確的，這引發了下面一個問題：像籐澤這樣的工廠是否還有未來？
在「製造」是國家認同之一部分的日本，對製造業現狀的憂慮並不新鮮。飛速發展的工業化使得日本在19世紀沒有受到西方帝國主義列強的侵略，並在二戰 後重建了國家，二戰本身證明了物質生產的重要性。東京坦普爾大學(Temple University)的杜加里克(Robert Dujarric)指出：「擊敗日本的並非美國的服務業。」他補充稱，待遇較高的藍領工作，是日本戰後社會平等的支柱。
走出去
30年來，日本公司一直在悄悄將生產轉移到海外，以消除貿易壁壘或利用較為廉價的外國勞動力。在日本，每10名員工中，就有一名在製造業工作。2006年，日本製造業佔國內生產總值(GDP)的21%，以發達國家標準衡量，這一比例仍屬高位，但遠遠低於1970年36%的峰值水平。人們的設想是，高技能的工作將留在日本，而日益增長的全球銷售，將確保出口保持在最低水平。
如今，這一觀點正受到質疑。今年初，隨著衰退的加劇，工廠開始關閉，員工被解雇，在很多情況下，這些工廠沒有承諾在經濟復甦時重新聘用員工。索尼 (Sony)表示，將關閉國內10家電子產品工廠中的4家，並將生產外包。夏普(Sharp)總裁片山干雄(Mikio Katayama)宣布將轉變戰略，他表示， 「即便在最先進的科技領域，從日本出口也將站不住腳」。對於一家以製造業實力來定義自己的公司而言，這番言論暗示的不僅僅是一種週期問題。
即便在此次衰退之前，把職位留在日本的努力看上去就已經勉強。公司在壓低薪資，把生產率增幅轉化為較低的價格或較高的利潤：勞動力成本佔製造業產出 的比例，從1994年的73%降至2007年的49%。工廠不再提供穩定的工作，而是聘用臨時工——往往是持短期簽證的中國人或巴西人，他們薪資較低，工 作環境惡劣。日本不僅把工廠轉移到廉價勞動力的國家，還把廉價勞動力引進了本國的工廠。
年輕人態度轉變
隨著製造業工作逐漸貶值，日本年輕人對這種工作越來越喪失興趣。根據挪威出資、旨在調查全球對科學態度的Rose項目，在接受調查的所有25個國家中，對於「我喜歡找一份技術工作」的說法，日本中學生的反應更為負面。
尋找製造商曾經提供的那種穩定終身工作的學生，如今日趨選擇公共服務或公用事業單位。在就業中介機構Recruit今年的一項調查中，學生們將中央日本鐵路公司(Central Japan Railway)評為最具吸引力的僱主。索尼名列第89位；豐田(Toyota)排在第96位。中央日本鐵路公司是原國家鐵路網的一部分。
這加劇了日本人口老齡化所帶來的問題。辦公設備供應商富士施樂(Fuji Xerox)總裁山本忠人(Tadahito Yamamoto)表示：「如果你看一下人口結構，找到低成本勞動力的群體將極其困難。」該公司製造業務的80%已轉移到海外，他表示，留下來的將只是附 加值最高的產品——墨水；工程和開發工作；以及可以完全自動化的裝配任務。
日本對過去製造業低迷的回應經常是，對外匯市場進行干預，壓低日元匯率，從而提高其出口的競爭力。本十年早些時候，大規模的外匯干預在短期內帶來了 喘息之地，但使日本經濟仍然依賴於國外需求，因此當日元飆升和訂單減少時，更容易受到衝擊。如今，外匯干預將引發受衰退打擊的貿易夥伴國的強烈抗議，因此儘管佳能(Canon)董事長和本田(Honda)前總裁公開要求進行干預，但日本財務省一直置身於市場之外。幾乎沒有高管預期，將很快從強勢日元得到喘息之地。
對策
針對製造業競爭力的喪失，一種可能的回應是，把生產轉移到海外並非壞事：日本可以保留公司總部，它們仍將提供不錯的管理、營銷和設計職位。走這條路線的一些公司已成功做到這點：上世紀80年代初，雅馬哈發動機(Yamaha Motor)在日本聘用了1.1萬名員工，當時其四分之三的摩托車是在國內生產的。如今，雅馬哈在國內的摩托車產量僅佔其總產量的5%，但該公司的日本員 工數量僅略微下滑，至9000人。
另一個回應（頗具失敗主義情緒，有點奇怪）是，日本之所以需要製造業，是因為其服務業不具備足夠的競爭力。在該國糟糕的銀行以外，日本服務企業以善 待顧客、但不善於賺很多錢而知名。坦普爾大學的杜加里克表示：「如果根據在各自行業的排名，看一看日本50強公司，我認為，他們都會是製造商。」
然而，要展望日本製造業的未來，還有一種更微妙、更樂觀的方式。要找到解決難題的答案，許多日本高管都會求助於籐本隆宏(Takahiro Fujimoto)，他一家銀行樓上一間簡陋的辦公室，管理著東京大學(University of Tokyo)的製造業管理研究中心。
「恰好及時」和「改善」
對他而言，問題不是日本是否應製造產品，而是在哪種產品上具有競爭優勢。他辯稱，日本的優勢是在上世紀60年代的高增長時期打造出來的，當時員工和自然資源短缺，迫使企業把浪費降至最低，並依賴多技能員工開展團隊協作，而非狹義的分工。從這些根基出發，湧現了抓住工業化世界想像力的各種實踐，例如將 庫存降至最低的「恰好及時」生產（just in time production），以及車間第一線的「持續改善」(kaizen)。
籐本隆宏教授表示：「我們應擅長那些在生產和設計層面屬於協調密集型的產品。」此外，這一優勢應當是經久的，因為它是發展而成的，而不是刻意創造的，因此不能被打包成一種便於國內外競爭對手效仿的形式。他的數據顯示，產品的設計和生產越複雜，日本出口的就越多。
儘管日本製造業的名聲在外，但可能具備長期優勢的難以設計的產品，不一定是高科技的。籐本隆宏教授表示：「我們失去了半導體，但我們仍然擁有抽水馬桶。」他這裡指的是Toto的成功，該公司生產節水馬桶，以滿足用水緊張的中國的需求。
這一理論也符合日本公司應對此次危機的模式。例如，日立(Hitachi)和東芝(Toshiba)正弱化其消費電子產品（這類產品利用高科技部件，但設計簡單），而青睞於終極的「很難設計」的產品：核電站。
「快速工廠」和「母工廠」
除了具有全球競爭力的產品以外，另外兩類工廠預計將在日本蓬勃發展：一種是「快速工廠」(quick factories)，面向國內市場，生產恰好及時的商品，另一種是「母工廠」(mother factories)，與研發中心一道，為產品設計師提供及時反饋。
本田首席執行官伊東孝紳(Takanobu Ito)表示，該公司的「大趨勢」是從出口轉向本地化生產，但他認為在日本建立這種基石設施相當重要。「我們的做法是，在日本完善最新和最先進的技術，然 後將其轉移到海外，……這些技術不僅僅是產品，它們還涉及生產過程本身。這意味著，如果不（在日本）生產，我們的技術就無法進步。」
對於日本精工株式會社的籐澤工廠而言，這意味著，未來相對光明。該公司的冶金學家和潤滑脂奇才，為日本的9家工廠和海外的17家工廠提供支持，在某些應用中，卑微的滾珠軸承其實是一種高度定制化的產品。
Masatoshi Shirai指著一疊用在北海風力渦輪上的一米寬的滾柱軸承表示：「那些產品會升至60米至100米的空中。一旦你安裝了這些軸承，你就不希望替換它們。」
