(網路擷圖)
作者：菲爾·利賓 (Phil Libin)
譯者：葛仲君 | 第一財經週刊
有一位朋友在給我的來信中寫道，他是一名公司經理，目前正在領導一個項目，但團隊裡有人抱怨說他是個「事必躬親的上司」。這位朋友覺得下屬說得雖然有道理，但他依然經常會在細枝末節上對他們進行指導。他問我該如何給下屬自由度以及應該給多少？在印象筆記 (Evernote) 有什麼關於角色分配的一般性規定嗎？
作為經理，對於部門每項工作的質量和效率都要負責。如果某項工作沒有完成好，你是絕對不能以「某個下屬沒做好」為藉口的。每個細節都很關鍵，無論它有多微小。所以，如果你認為事必躬親會讓結果變得更好，那麼就必須這麼做。
當然，什麼都管不是實現公司成長的靈活手段，它還會讓員工感到沮喪。所以你真的不必事必躬親。
似乎這個問題無解了？該怎麼解決這類自相矛盾的問題呢？
很簡單。你必須把正確的人招進自己的部門，放手讓他們處理所有細節。和你直接插手相比，這樣做能夠帶來更好的結果，你也會更舒服。換句話說，就是要讓下屬比你更強。
我剛開始當 CEO 的時候，對於下屬的認識非常愚蠢：我覺得我能做好一堆事情，其中大多數做得還比我的下屬好。當然我沒有那麼多時間去做所有的事，因此我選擇放手讓員工去做，儘管我認為如果自己去做結果可能會更好。我有時會看著一個程序員想：「我寫程序更快，但我沒時間，所以我讓她來寫。」有時我會看著一個銷售想：「賣產品這事我做得比他好，但我沒時間打那麼多電話。」我也會看著我們的前臺想，我打電話肯定比她更有禮貌。
這些想法或許都對，但又有誰真的願意為這樣一個老闆工作呢？我想很多經理和 CEO 們如果現在還抱有我當時的想法，真的會把公司帶向絕路。
和你一樣，當我開始為任何事情都親力親為感到焦慮的時候，我也開始想改變這一切。我注意觀察了一下某些我從來無需過問細節的員工。比如我的兩位聯合創始人，他們是工程師，但從來不需要任何人監督。為什麼？
因為他們比我編程厲害太多了，還有個設計師非常棒，我甚至都弄不明白他做的那些東西是怎麼做出來的，公司從來沒人對他指手畫腳。
所以我醒悟了，然後制定了一條新規定：所有向我匯報工作的人，在他的本職工作上，必須比我本人去做做得更好。
我自認是個不錯的程序員，但在計算機系統和架構方面，Evernote 的 CTO Dave Engberg 比我更加聰明，而且他編程的速度比 10 個人加起來還快，寫代碼像噴代碼一樣。公司主管產品的副總裁 Phil Constantinou 可以同時規劃和運作數個複雜產品的團隊。我對財務的工作也很在行，但和 CFO Leonora Teng 相比，我只是個會數到 10 的小孩兒。Alex Pachikov 在與合作夥伴的業務發展上讓我望塵莫及；Andrew Sinkov 對於消費者網際網路營銷的理解，比我認識的任何人都要深；公司的首席設計師 Gabe Campodonico 更是擁有著神奇的力量。
以上只是我們團隊中的一小部分，是我每天都要接觸的公司員工，我非常肯定他們的本職工作都做得比我出色。每次和他們探討工作上的問題，我總能學到東西。他們在很多方面比我優秀。這種管理方法很棒，它會讓我的壓力小很多。
我仍舊在為每一個小細節負總責，而且不時還要處理各種小事，碰到做得不完美的事情時還會嚴厲批評，但保證持續高質量的最好辦法，是讓優秀的人自主做好他的工作，而且我知道公司裡總有能人。
「招聘比自己更優秀的人」 的理念是解決事必躬親問題的長效答案。我非常看重這一點，並且鼓勵所有管理者，從公司高層到最基層都踐行這一點。要做到它不容易，我們也不能保證時刻都做到，但我們一直在努力向這個目標靠近。
讀到這裡，許多讀者也許會發現，其實 CEO 才是公司裡最傻的那個人。
