全球第三大零售商Tesco撤離中國內情

【看中國2014年11月26日訊】在華十年後，全球第三大零售巨頭Tesco終於開始撤出中國。 看中國網站 禁止建立鏡像網站 。

11月2日，位於山東濟南經四路樂購超市中突然張貼出一則告示：「由於樂購與華潤萬家成立合資公司，2014年12月1日起，樂購會員卡將合併入華潤萬家體系。享有華潤萬家會員權益，截至2014年11月30日的原有樂購積分將等值轉入華潤萬家會員賬戶。」 看中國網站 禁止建立鏡像網站 。

與此同時，樂購在濰坊、青島、濟南四家門店在同一時間關閉。截至目前，樂購已確定在全國將關閉十家門店，山東成為最先啟動、且關閉門店最多的地區。

2004年，全球第三大零售巨頭Tesco收購頂新國際集團旗下樂購超市50%股權搶灘中國市場，兩年後Tesco增持至90%，成為絕對控股方。曾幾何時，Tesco將中國作為亞太地區最重要的市場，制定出雄心勃勃的中國計畫。誰能想到10年後，樂購開店數量不僅遠遠未達預期，而且多年深陷虧損的泥潭。

最終，2014年5月Tesco與華潤萬家母公司華潤創業有限公司成立合資公司，後者將獲得80%的控股權。至此，全球第三大零售巨頭在進入中國市場十年後鎩羽而歸。

曾經的雄心

作為全球三大零售商之一，Tesco在全球12個國家擁有超過6700家門店，年銷售額達近710億英鎊。直到2004年才通過並購樂購轉戰中國，比沃爾瑪、家樂福晚了十年。

這是Tesco進入國外市場的一貫模式。例如，Tesco分別與韓國三星集團、泰國Charoen　Pokphand合作進入韓國和泰國市場。在競爭激烈的零售業市場，各家零售商基本完成跑馬圈地，通過這種方式擴張Tesco可以快速與當地供應商建立聯繫，獲得消費者資源。

Tesco卻把中國作為最重要的市場之一擬5年內投資400多億元、增設50個商場和30個購物中心，使在華銷售額增加3倍。

在許多業界人士看來，Tesco的經營風格更像是一位身穿西裝有著英國純正血統的紳士，可在中國很多時候卻需要光著膀子血拼。在內資企業促銷降價、大打價格戰的同時，樂購在中國的經營卻較為溫和，店舖內數百種從英國進口、價格不菲的自營商品成為獨有的特色。

為了能長期中國扎根立足，Tesco為將來快速發展做了大量基礎性的工作。當初，Tesco有著千億元銷售目標，整個信息系統容量、管理架構、布局設置、物流配送、供應鏈等都是按照這一級別來構建的。

地方性零售企業追求區域投資的密度，由於資金少，追求即期利益、要求開一家店盈利一家；Tesco卻強調投資的廣度，許多布局首先從戰略層面考慮是否有利於長期在中國發展。運營中，沿用英國評估體系把燈泡、空調等是否符合環保標準作為門店考核的指標之一。

然而，Tesco這套英式管理模式在經濟增速放緩、人口紅利減退、要素成本提高的中國，逐漸失去了魔力。Tesco中國區上交的財務報表每況愈下。

2013年，Tesco在華銷售額223億元，整體虧損。根據Tesco2014年上半年業績報告，今年上半財年樂購稅前利潤同比下降91。9%至1。12億英鎊，銷售額同比下滑4。6%。特別是今年6月樂購公布的今年一季度業績顯示，樂購銷售額同比下滑3。8%，為近十幾年最差季度。

水土不服

Tesco通過吃掉樂購進入中國市場後，首先向中國區輸入了大量「洋麵孔」。很長時間內，Tesco中國的高管只有兩名華人，一名負責對接政府和媒體，一名負責人力資源。這些外籍高管為企業在各個層面植入了純正的英式基因。

在新店的選址上，樂購沿襲了Tesco英國模式——英美有著濃郁的汽車文化，大型超市通常設在郊區，人們習慣驅車數十里前往購物。

「外籍高管在中國設店選址上，不太在乎門店是否偏離商圈、周邊是否有足夠的消費人群，門店選址往往偏僻，但場地大、停車位多。」樂購上海光興店總經理金堅認為，外籍高管並不瞭解中國的市場需求，國內很多城市交通擁堵、人均車輛較少，消費者通常只會就近消費。

此前，在頂新集團治下的樂購採用的是大區負責制，大區和門店有一定的自主權，可根據不同區域個性化管理。Tesco入主後卻改為了中央集權管理，大區和門店只是執行者，大小事務均由中國區和英國總部決策。

Tesco這一管理方式、運營模式根源於英國以及西方的市場特點、管理理念。在英國區域小、市場差別小，商品趨同、消費習慣趨同，在類似市場中實行中央集權、標準化規範化管理可以發揮集約優勢和協同效應。

可英國總部高管和派駐中國的外籍人士固執地認為放之四海而皆准的法則，卻在中國失了效、碰了壁。一位高管介紹道，中國市場體量大、各區域之間有著極大的消費差異，獨具地方特色的產品較多。如華東地區消費者口味為酸甜，四川為麻辣，Tesco採用集權管理、全國統一採購根本無法適應區域市場的需要。樂購門店內「本土化」商品遠遠少於競爭對手，很多商品因不符合地域風格而滯銷，門店銷售業績始終不見起色。

如Tesco從揚州採購一種知名白酒，這種酒在不同地區專售商品種類不同，上海專售52度、揚州專售53度，但公司統一採購銷售後，上海顧客因度數與本地市場不符懷疑為假酒，而中央集權體制下門店改變起來卻十分困難。

中央集權制必然要求「門店—大區—中國區——英國總部」層層匯報，這使得樂購在激烈的市場競爭中缺乏快速應變能力。無錫樂購門店一位管理人士介紹道，每當具有時令性生鮮上市、每當競爭對手加大促銷力度時，樂購應對競爭起來顯得明顯慢半拍，錯失了商機。這一現象是外資零售業在中國的通病。

一位Tesco內部人士表示，樂購總部很大程度上是以銷售額、銷量為評估導向，對報表中銷售額大、銷量高的商品採購的多、給予資源多，但這些商品的利潤率往往卻不高，有些反而是虧損的商品（如雞蛋）、賣的越多虧得越多。門店總經理只是執行者，無法看到相關財務報表，無法及時向上反饋信息。

適得其反的救助

2008年席捲全球的經濟危機爆發，外資零售巨頭們在經濟增速放緩、人口紅利減退、消費能力下降、要素成本提高的現實面前，利潤空間不斷被擠壓。目前，全國零售業平均利潤率只有1%。水土不服的Tesco長期陷入虧損，盈利無望。

儘管如此，成立於1932年的老牌英企不肯放棄快速成長的中國市場，為了拯救陷入虧損泥潭無法自拔的樂購，從2011年起Tesco開始頻繁更換CEO，希望這些有著數十年零售業經驗的零售大師能力挽狂瀾。

2011年3月，Tesco中國第二任CEO施敦庭（Tim　Ashdown）上任；2012年5月更換為鮑睿琪（Paul　Ritchie）。可實際上，Tesco不斷換帥並沒有挽救樂購逐年下滑的業績。「從2011年後，公司連續更換CEO，每一任只有一兩年的時間。新來的CEO對中國文化、國情完全陌生，與員工、政府、媒體、公眾交流的禮節、方式一點一滴都要重新學習；對市場更需要長時間的摸索。可剛剛熟悉過來，卻又因業績不佳被撤換。」一名Tesco中國高管說道，「一任高管一個思路，公司政策忽左忽右，決策承接性、一致性大打折扣。新任CEO因對中國國情和市場的不熟悉，處於謹慎決策時間就要拉長，有時甚至要付出巨大的資金成本。」

比如門店價格標籤須備案受政府監管，按照規定只允許有原價和現價、字體大小須一致，且不允許有促銷信息。實際上，中國因地域差異各地政府管理的寬嚴尺度不同，地區性競爭對手往往能靈活掌握。外籍CEO卻下令效仿，當統一的標籤分發到全國時，多地門店被政府查禁、處罰，延誤了商品的正常銷售。

不僅如此，當Tesco總部拿到報表發現業績不佳時，就會從全球調配高管和專家團隊空降到中國區「診治」，最多時有一二百外籍人士同時進駐。

部分員工反映，一個外籍人員到中國後的住房、用車、通訊，甚至孩子、配偶問題卻需要高額的成本。派來救助的外籍人士越多，人力成本費用就越大。可這些「多國部隊」進入後對中國市場也同樣陌生，診斷、救治的決策週期很長，無法跟上中國快速多變的市場節奏。這也成為許多員工的共同困惑。

一位Tesco門店總經理就認為，中央集權制使得公司高管和商品無法實現本地化，導致決策與市場脫節，樂購虧損很大程度上是戰略層面的失誤。多個門店在開張的前不久、在各種條件準備就緒的情況下突然被下馬，耗費了巨大的人力物力。

沃爾瑪是家族企業，股權高度集中，股東願意為企業的發展投入更多；但Tesco股東較多、股權分散，股東看重的即期收益，無法容忍長時間的虧損。在反覆更換CEO後，在大批外籍專家團隊束手無策後，看不到盈利希望的Tesco萌生退出中國市場的想法。

2014年5月29日，Tesco與中國最大的零售商——華潤萬家集團成立合資公司。根據合資協議，Tesco將把中國134間門店及19間購物商場注入合資公司。Tesco以注入資產和現金43。25億港元認購合資公司20%的股權。

華潤萬家CEO洪傑表示，交易完成後，未來Tesco內地的135家門店會統一改為「華潤萬家」，以實現品牌擴張。

儘管控股權旁落、品牌即將退出中國，可一旦合資公司盈利，20%權益將遠遠超出原來的收益，Tesco股東們的利益反而得到了保障。

責任編輯:唐風 来源:經濟觀察網

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