那问题主要出在什么地方呢？其实在笔者看来，往往是他们都没有换位思考，如果把员工当作CEO，或者员工把自己当作CEO，会有什么样的变化。
如果把员工当作CEO，管理者就会意识到，请员工来不是因为有一个岗位需要他来填补，而是一起来完成企业的持续创新和变革（特别是服务型企业）。但目前绝大部分的企业管理者都不会把招聘一个普通员工当作招聘一个职业CEO那样，步骤严谨并做好了充分信任和授权的心理准备，纯粹是因为正好有这样一个缺口，同时有这样一笔开支，和有这样一份明确的岗位责任书。这类招聘的结果是：首先员工本位色彩强烈，只管做好自己的本职工作而无视团队合作；其次，员工始终觉得如果自己全力付出就会与企业给予的回报不成正比，所以只付出他们认为的与工资相应的努力。这就出现了我们过去常说的缺乏主人翁精神的问题。
显然，要克服上述问题，不仅仅是变革企业人事管理制度那么简单。在笔者看来，上到企业的真正CEO，下到每个最小部门的经理，如果有一个环节没有这样的意识（把员工当作CEO），就无法真正实施这样的理念。全球闻名的华人PC品牌ACER的创始人施振荣就一直鼓励员工在公司内部创业（这已不仅仅是他出于对亚洲人喜欢创业的文化层面的考虑了）；而从宏基（ACER）分拆出来的明基（BENQ）董事长李焜耀也明确表示，明基鼓励员工的内部创业精神。这种鼓励创业的企业文化既可以理解为发动员工的创造性，同时从某种意义上来说，也是希望发挥每一个员工的CEO精神。因为如果把普通员工当作CEO，那么他们身上那种CEO 的职业精神就会被激发出来，从而主动并尽其所能地去推动他们所从事的每一件事，就跟他们自己在开创一份事业一样。
典型的案例还有，作为全球最大的网络搜索服务提供商的Google，十分鼓励员工的自由创业精神（其实也是一种CEO精神，只是不那么称呼）。今年四月初公司推出了四种由他们的员工开发的、品牌叫“Google Gulp”的饮料，这一举动比他们在去年同期推出1GB容量的免费邮箱更让人不可思议。这种做法在外界和投资者看来也许是个大笑话，但在Google内部看来，十分正常和可理解。这也许就是一家成立仅7年的公司市值能做到560亿美元，接近美国媒体巨头迪斯尼的原因。在笔者看来，Google的成功一定程度上与公司倡导的这种内部“自由创业精神”有关。因为在一个岗位责任分明、严格管理的公司看来，做一些与公司主体业务“毫不相干”的“创新（或变革）”是没有意义的。别说是员工了，就是职业CEO要这样做，股东都会反对。
不过，如果只说企业管理者需要把员工当作CEO，很难说服中国的企业管理者。在他们看来，如果前提条件是每一个员工都有CEO的职业精神，那么他们肯定会用对待职业CEO的态度来对待员工。事实上这些企业管理者们也已经在这么做了：规定员工不能带走企业的任何机密；离职的员工不能到竞争对手那里工作；不能在最关键的时候离岗或辞职……这些其实就是对职业CEO的要求，这样的制度已经在大部分的中国企业内部实行。但实施效果往往很差，原因是管理者认为的这个前提其实员工并不认可。
显然，“员工都是CEO”成了一个悖论：企业管理者认为要这么做的前提是员工先要有CEO精神，要不然他们会损失很大，包括损失客户（因为好员工到竞争对手那里去了）；而员工则认为，如果企业不把自己当成CEO，自己拥有CEO精神就会吃亏。最简单的一个道理就是，职业CEO离职后可以被猎头请去做另外一个行业中的企业的CEO，而普通员工除了比较容易在原来企业的竞争对手那里去找工作之外，很难再找到合适的工作。
这似乎成了一个难解的结，但还是有企业能找到解决的方法，典型的例子是美国西南航空公司。该公司认为，技能不是最重要的招聘条件，只有工作态度、个性，也即个人素养，是西南航空最看中应聘者的条件，因为他们相信，技能可以通过内部培养来获得，而个人的工作态度和个性，企业没有办法去培养。这也从一个侧面证明了，在大多数企业里，即使是在同一个团队里，拿同样的薪水，有部分员工兢兢业业，而另外一部分员工则能偷懒就偷懒，这就是员工自身有没有CEO的职业精神所致，跟薪水和其他管理问题无关。
为了解决能找到符合西南航空公司个人素养要求的新员工的问题，该公司采用了同事招聘法。这样做，首先解决了新员工在进入企业之前双方互相缺乏了解的问题；同时，有熟人做同事，有利于建立团队合作精神。事实上，这一做法目前同样比较普遍的为中国企业所采纳。只不过，中国企业在使用同事招聘法之后，往往又会走入另一个极端－－大搞公司政治。这显然有背把每一个员工当作CEO的精神。
