史金纳 把麦胖危机化为转机
作者:编译陈家齐
发表:2007-03-13 23:41
四年前,当史金纳(Jim Skinner)被任命为麦当劳集团副总裁时,公司表现糟透了。他衔命参与挽救麦当劳的特别决策小组。
三天会议后,改革方案出炉。方案名称简洁有力,就叫“致胜计划”。
计划内容是:停止扩张、专注改善既有店面的服务、提供更好的产品、加强公关宣传。
致胜计划让51年历史的麦当劳起死回生。史金纳则在2004年连续遭遇两任执行长意外去职后,接下公司的指挥棒。自他掌舵以来,麦当劳不但挺过了“麦胖报告”电影引发的负面宣传风暴,股价还飙涨45%。
史金纳是从基层跑堂做起的麦当劳老员工,除了近十年的美国海军生涯,他没有任何大学文凭。以下是部分他接受华尔街日报访谈的问答内容。
问:你把麦当劳的复兴归功于“致胜计划”,这是怎么想出来的?
答:基本上,我们就是在这个房间里讨论说,愈做愈大的方案行不通。我们用了四年时间,花掉40到50亿美元展店,但核心收益却没有相对增加。所以我们决定把重心放在改善既有餐厅。
问:你非常强调在菜单与行销上彰显健康与营养。这种讯息和汉堡、薯条这类食物搭调吗?
答:我强调的是一种平衡、有活力的生活格调。看看我们提供的餐点,我们可能比任何餐厅都要努力,只为了提供这样一分菜单。我们无法独自解决肥胖问题,但可以主动出击,参与提供解决方案。
我们并不打算规定顾客该吃什么。我们提供的是选项,所以你可以说:“我想去那间餐厅,因为那里让我可以选择感觉良好的食物。”但我们终究是汉堡餐厅,这是我们的根基,不可忘本。
问:麦当劳要完全停用反式脂肪(trans fat)食用油,为什么这么困难?
答:首先你必须注意我们的规模。我们很大,做任何改变都要时间。其次,我们希望一次做到好。
2002年当时我们的行为就缺乏深思熟虑。美国麦当劳当时认为已解决换油问题,就公开宣布实施,但顾客反应食物味道不对。当时没准备好,所以无法执行。对我而言,如果不能同时为顾客提供最美味的薯条,又能兼顾减少反式脂肪油,那就不该贸然执行。
问:炸薯条是问题关键吗?
答:我们已减少反式脂肪油,但要完全不用,首先得找到替代用油,然后得确保供应。供应商也得配合。如果我们不用反式脂肪油,却让食物的饱和脂肪增加,或是让薯条变味,都不是正确的作法。
问:你对抨击麦当劳的言论决定严词反应,是什么让你采取这种立场?
答:我并不认为我有严词回应。大多时候他们对我们食物品质的说法并非事实,也没有反应我们对流程的严格把关。因为我们是业界龙头,所以要承受最多的责难。我只是认为这不公平。
问:麦当劳突然经历两位执行长去世或因病去职。当时情况怎样?
答:我非常,非常哀痛,因为失去的不只是两位杰出领导人,也是两位挚友。公司上下都承受这分哀痛,因此稳住军心很重要。
问:突然失去领导中心时,公司要怎么维持正常运作?
答:重点之一是挑选有潜力的人,加速带我们度过难关。
问:怎么做?
答:有些靠组织调整,有些靠胆识。我们在15个月前成立一个领导培训中心,的确培养出让员工成长的精神。
我们每年两次评估大家的资质。我要求所有主管每年要至少进修40个小时,包括我在内。我要所有人都列出两位可以随时接手他工作的备用人选。
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史金纳是从基层跑堂做起的麦当劳老员工,除了近十年的美国海军生涯,他没有任何大学文凭。以下是部分他接受华尔街日报访谈的问答内容。
问:你把麦当劳的复兴归功于“致胜计划”,这是怎么想出来的?
答:基本上,我们就是在这个房间里讨论说,愈做愈大的方案行不通。我们用了四年时间,花掉40到50亿美元展店,但核心收益却没有相对增加。所以我们决定把重心放在改善既有餐厅。
问:你非常强调在菜单与行销上彰显健康与营养。这种讯息和汉堡、薯条这类食物搭调吗?
答:我强调的是一种平衡、有活力的生活格调。看看我们提供的餐点,我们可能比任何餐厅都要努力,只为了提供这样一分菜单。我们无法独自解决肥胖问题,但可以主动出击,参与提供解决方案。
我们并不打算规定顾客该吃什么。我们提供的是选项,所以你可以说:“我想去那间餐厅,因为那里让我可以选择感觉良好的食物。”但我们终究是汉堡餐厅,这是我们的根基,不可忘本。
问:麦当劳要完全停用反式脂肪(trans fat)食用油,为什么这么困难?
答:首先你必须注意我们的规模。我们很大,做任何改变都要时间。其次,我们希望一次做到好。
2002年当时我们的行为就缺乏深思熟虑。美国麦当劳当时认为已解决换油问题,就公开宣布实施,但顾客反应食物味道不对。当时没准备好,所以无法执行。对我而言,如果不能同时为顾客提供最美味的薯条,又能兼顾减少反式脂肪油,那就不该贸然执行。
问:炸薯条是问题关键吗?
答:我们已减少反式脂肪油,但要完全不用,首先得找到替代用油,然后得确保供应。供应商也得配合。如果我们不用反式脂肪油,却让食物的饱和脂肪增加,或是让薯条变味,都不是正确的作法。
问:你对抨击麦当劳的言论决定严词反应,是什么让你采取这种立场?
答:我并不认为我有严词回应。大多时候他们对我们食物品质的说法并非事实,也没有反应我们对流程的严格把关。因为我们是业界龙头,所以要承受最多的责难。我只是认为这不公平。
问:麦当劳突然经历两位执行长去世或因病去职。当时情况怎样?
答:我非常,非常哀痛,因为失去的不只是两位杰出领导人,也是两位挚友。公司上下都承受这分哀痛,因此稳住军心很重要。
问:突然失去领导中心时,公司要怎么维持正常运作?
答:重点之一是挑选有潜力的人,加速带我们度过难关。
问:怎么做?
答:有些靠组织调整,有些靠胆识。我们在15个月前成立一个领导培训中心,的确培养出让员工成长的精神。
我们每年两次评估大家的资质。我要求所有主管每年要至少进修40个小时,包括我在内。我要所有人都列出两位可以随时接手他工作的备用人选。
来源:经济日报
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