发表时间： 2009-08-06 14:11:51作者：
"没事当作有事办，小事当作大事办，发现在小，处置要早。不扩大、不升级、不激化，防止简单问题复杂化、局部问题全局化、非政治问题政治化。"
--江西九江市公安局副局长、浔阳分局局长 孙亚平
【经历】
应对"减薪风波"
今年2月开始，公安部分7批举办县级公安局长专题培训班，集中培训全国3080名县级公安局长，我就是其中一员。进京培训10天，回来工作半年，几次处置群体性事件，我更深刻地体会到"及时、公开"的分量。
"回家过关"半年来，这是印象最深的"一关"。
从5月26日事发，到6月27日平息，悬了一个月的心才算落地。
事情的起因很简单，江西柘林水电开发有限责任公司（简称柘电公司）因效益下滑，决定2009年减薪约1000万元。一些职工认为，减薪是专门针对基层工人的。5月26日，50余名职工到办公楼找公司领导"讨说法"未能如愿，个别人情绪激动，冲击正在召开的安全会议，使会议中断。
5月 27日，情况升级：100多名职工拦堵公司班车，正常生产受到影响；有人在网上发帖，质疑公司改革举措，对公司领导进行人身攻击和谩骂；随即，300多人集聚在柘电公司住宿小区的广场，围着从南昌赶来的省公司领导，情绪激动，言语过激，矛盾一触即发，局面随时可能失控。
发现情况后，我们很快介入处置。我和分管治安的副局长刘炬、治安大队大队长孙南、分局国保大队大队长李明、事件辖区白水湖派出所所长陈建平，迅速赶到职工集聚地。调查发现，柘电公司的改革措施前期准备不充分，宣传未到位，虽经职代会通过，但并不为大部分职工认可。
涉事单位领导希望强力平息事件，特别对于几个带头职工要"采取一定的措施"。我们耐心解释慎用警力的原则：虽然某些行为已越过了采取强力措施的界限，但此时局面可控，不宜激化矛盾，当务之急是恢复生产，展开对话。
次日一早，公司临时改变换班职工的乘车地点，转移矛盾源和人群聚集地，并在我们的协调下积极开展思想工作。"谈判专家"刘炬还传授了"秘诀"：找重点人员平时尊重和亲近的人，用"包干制"一对一疏通。
事态开始向好的方向发展。要求参加对话的职工从10人增加到20人、30人......虽然谈判过程中，也有部分职工情绪激动，我们不失时机的介入让气氛缓和下来："都是一个锅里吃饭的，省公司是咱们娘家人，不要搞得这么火药味嘛！"最后，双方达成了实质性协议。28日凌晨1时许，职工散去，我们神经紧绷、精疲力竭的一天才算结束。
一个月后，柘电公司对职工诉求做了正式响应，我们也应邀再次介入。值得欣慰的是，争议从此平息，公司恢复了正常的生产秩序。
【感悟】
该出手时"巧"出手
群体性事件，发现在小，处置要早，这是一个关键。
对柘电公司事件，我们介入时事态已进入事中处置阶段，尤其需要谨慎，该出手时得出手，同时又不能乱出手。
这些年的实践中，我们总结出了"联动"原则：内外联动、公开着装和便衣联动、情理与法制的联动、网上网下联动。一旦发生群体性事件，辖区派出所长、国保大队长、治安大队长、分管副局长、公安局长都要迅速到场处置，开展宣传攻势和对话谈判的同时，随时收集各种情报信息动态，掌控事态发展。
还要特别注意，网络媒体在群体性事件中起着至关重要的作用。
及时才能主动、透明才有公信，要牢牢把握网络"话语权"。日常工作中，我们时刻关注网络舆情动态，对虚假信息及时发帖、跟帖予以澄清，消除网络"放大器"的副作用。这半年，分局4次开展与居民的网上线上交流，分局领导都参加了，争取把一些苗头性问题解决在萌芽之初。
--江西九江市公安局副局长、浔阳分局局长 孙亚平
【经历】
应对"减薪风波"
今年2月开始，公安部分7批举办县级公安局长专题培训班，集中培训全国3080名县级公安局长，我就是其中一员。进京培训10天，回来工作半年，几次处置群体性事件，我更深刻地体会到"及时、公开"的分量。
"回家过关"半年来，这是印象最深的"一关"。
从5月26日事发，到6月27日平息，悬了一个月的心才算落地。
事情的起因很简单，江西柘林水电开发有限责任公司（简称柘电公司）因效益下滑，决定2009年减薪约1000万元。一些职工认为，减薪是专门针对基层工人的。5月26日，50余名职工到办公楼找公司领导"讨说法"未能如愿，个别人情绪激动，冲击正在召开的安全会议，使会议中断。
5月 27日，情况升级：100多名职工拦堵公司班车，正常生产受到影响；有人在网上发帖，质疑公司改革举措，对公司领导进行人身攻击和谩骂；随即，300多人集聚在柘电公司住宿小区的广场，围着从南昌赶来的省公司领导，情绪激动，言语过激，矛盾一触即发，局面随时可能失控。
发现情况后，我们很快介入处置。我和分管治安的副局长刘炬、治安大队大队长孙南、分局国保大队大队长李明、事件辖区白水湖派出所所长陈建平，迅速赶到职工集聚地。调查发现，柘电公司的改革措施前期准备不充分，宣传未到位，虽经职代会通过，但并不为大部分职工认可。
涉事单位领导希望强力平息事件，特别对于几个带头职工要"采取一定的措施"。我们耐心解释慎用警力的原则：虽然某些行为已越过了采取强力措施的界限，但此时局面可控，不宜激化矛盾，当务之急是恢复生产，展开对话。
次日一早，公司临时改变换班职工的乘车地点，转移矛盾源和人群聚集地，并在我们的协调下积极开展思想工作。"谈判专家"刘炬还传授了"秘诀"：找重点人员平时尊重和亲近的人，用"包干制"一对一疏通。
事态开始向好的方向发展。要求参加对话的职工从10人增加到20人、30人......虽然谈判过程中，也有部分职工情绪激动，我们不失时机的介入让气氛缓和下来："都是一个锅里吃饭的，省公司是咱们娘家人，不要搞得这么火药味嘛！"最后，双方达成了实质性协议。28日凌晨1时许，职工散去，我们神经紧绷、精疲力竭的一天才算结束。
一个月后，柘电公司对职工诉求做了正式响应，我们也应邀再次介入。值得欣慰的是，争议从此平息，公司恢复了正常的生产秩序。
【感悟】
该出手时"巧"出手
群体性事件，发现在小，处置要早，这是一个关键。
对柘电公司事件，我们介入时事态已进入事中处置阶段，尤其需要谨慎，该出手时得出手，同时又不能乱出手。
这些年的实践中，我们总结出了"联动"原则：内外联动、公开着装和便衣联动、情理与法制的联动、网上网下联动。一旦发生群体性事件，辖区派出所长、国保大队长、治安大队长、分管副局长、公安局长都要迅速到场处置，开展宣传攻势和对话谈判的同时，随时收集各种情报信息动态，掌控事态发展。
还要特别注意，网络媒体在群体性事件中起着至关重要的作用。
及时才能主动、透明才有公信，要牢牢把握网络"话语权"。日常工作中，我们时刻关注网络舆情动态，对虚假信息及时发帖、跟帖予以澄清，消除网络"放大器"的副作用。这半年，分局4次开展与居民的网上线上交流，分局领导都参加了，争取把一些苗头性问题解决在萌芽之初。
