【记者刘林编译报导】整合一个收购来的西方企业并不容易。整合过程与谈拢收购价一样重要。由于中国企业固有的特质：绝对服从上级，管理权结构不透明等都为企业的整合带来困难。一位失败交易的参与者说：“与中国企业合并，是危机与机会并存。”
曾经经历过收购整合的西方企业主管大多认为，整合的初期过程比较好。被并购的西方企业通常会保留一部分自治权和企业的名称，原来的企业老板通常会被中方挽留，领着高薪，但通常只是出任一个象征性的职位。在受访的西方企业主管中，只有一家北美公司的主管感觉合作缺乏诚意，“趁有一天我不在公司，公司的重要职位都被（中方）撤换了。”他的同事则认为中国人只是想取得对公司的控制权而已。
随着时间推移，企业计划的方向改变了。自然资源公司成了被捕获的向中国提供资源的供应商，而不是公开面对市场经营的公司。一名拉丁美洲矿业公司的主管回忆说，西方人认识到，中国企业的新目标就是扩大开采量，而不是利润。
一家已被中国企业收购的欧洲公司前老板说，他喜欢他的中国新同事，但是，整合后的企业缺乏公开讨论，导致矛盾。“在中国企业，从不会有人反对他上司的决定，决定不知道什么时候就被什么人做了。”对中国企业来说，经营一家西方企业是困难的。一位受访的被收购的西方企业主管说：“中国是一个级别分的非常清楚的社会。”另一公司的资深主管开玩笑说，这是“北京效应”，“从把公司卖给对方到现在，和他们一起工作已经有1年了，我至今还没弄明白他们的管理结构和流程。”他说：“所有资深主管都离开了公司，下面的员工都在找新工作。”
另一家被并购的欧洲公司前老板说到，即使是决定一件非常简单的事，也要花几个月的时间。“几乎所有的公司骨干都离开了，”他补充说：“在原来的公司总部，公司就是一个空壳。”
几家矿业和石油公司老板也表示，中国公司方面在收购后留住人才的能力有待提高，技术员工和专家对公司的价值来说非常重要。随着中国企业从地下开采资源，对此中国企业非常在行，但是进入到更加复杂的消费市场、客户工业，一个更好一些的管理是至关重要的。从这一点上来说，其他新兴国家如印度和巴西在私人企业运营方面占有优势，并且更具有国际性的文化。更持久的跨国公司，如雀巢等，通常是跨越民族的。
总而言之，外界很难相信中国企业和政界想要的运营模式就是背后有只手真正掌控著整合后的公司。尽管许多中国大企业可能从不会像西方企业那样发行股票，并且，不受政府掌控，但这些企业如果想在跨国贸易中获胜的话，至少要朝着这个模式发展。至于其它国家担心透过企业渗透过来的政治控制，中国必须要放松对它巨大的国企监控，并让这些企业的权力结构更加透明。
