【独立视角】中国经济绝境之产业链解体(二)

——“2014中国实体经济困局”系列之八

2015-02-27 11:43 作者: 王尚一

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【看中国2015年02月27日讯】(接前文)

第一节  中国产业形态简述

中国产业形态是产业链与中国经济的有限交集。产业链是现代工业经济的产物是围绕产品生产而形成的上下游功能之间进行的纵向分工合作系统。中国经济是共产经济,也就是在现代技术手段支持下的极权奴隶制,或者称为传统极权奴隶制经济的现代变形体,属于地域性功能化模块化的生产模式。

产业链经济与中国经济本身不兼容,只是因为各自的需要形成相互之间的有限交集,这个交集就是中国产业形态。具体地说,中国产业形态的实质是现代工业产业链与中国极权奴隶制的部分结合,这个结合就叫做血汗工厂。血汗工厂的产业形态一方面支持了全球化工业产业链,另一方面成为支持中国共产经济的基础。

可以这样定义,产业链是专业化分工协作的动态生产系统。专业化、分工和协作是产业链的三要素,决定某个产业链的发展扩张或者退化消亡。专业化是以先进的方式进行运作,持续提升工作效率和效果。分工是指运用不同的专业个人或者专业企业进行负责,协作则是不同企业和个人在产业主导者(产业链龙头)的组织下,以责任共担利润共享的方式共同实现产业链的最高价值。

产业链的专业化分工协作主要涉及整体产业链,包括产业链组织、产品设计研发、生产组织与运营管理、营销推广和服务系统等四大功能部分。在每个功能部分的不同企业中,又存在企业间的专业化分工协作,在每个企业内部,又进行不同部门之间的专业化分工协作。

产业链的运转依赖于三要素的组合。产业链运转就像一辆汽车由众多零件组成,汽车的意义在于高速运输(相对于走路、骑车和马车等),跑不起来的汽车毫无存在的价值,当产业链运转起来就需要有效地对三要素进行组合。

首先,三要素的任何一个要素缺乏都会导致整个产业链的缺陷,引发产业链效率降低或者造成产业链的损毁。三要素缺失的情况就像一个设计上的四轮汽车,实际只有三个轮子或者没有刹车并且高速奔跑。

其次,三要素必须进行有效组合,也就是产业链内不同层级之间不同功能之间都需要进行系统的专业化分工协作,当三要素缺乏有效组合的时候,就像高速行驶的汽车突然之间整体散架其零部件四分五裂。

第三,产业链的性质不同三要素的侧重点也不同。例如越是需要系统复杂的成熟行业,分工协作的重要性比重越高,越是创新性行业需要的专业化能力越强。如果产业链的侧重点错误结果只能将产业链导向失败,这种情况就像一辆汽车开的方向错了,即使汽车本身再好结果也是南辕北辙或者掉到沟里。

从产业链的三要素组合角度分析,就可以看出中国产业形态正在走向完全破碎。

丰田汽车产业链是典型的产业链形态。2013年,丰田汽车(トヨタ自動車株式会社,Toyota)以1013.3万辆的汽车销量,占据世界销量第一的位置,而且是世界第一个产量超过1000万辆的车企。丰田旗下有丰田(Toyota)、凌志(雷克萨斯,Lexus)、赛昂(Scion)等直属子品牌,另外控股大发、日野和Subaru等品牌,在以丰田公司命名的日本丰田市(原名:举母市),丰田汽车有400多家相关协作企业。从管理的角度,丰田有联合结算子公司共523家(日本国内292家、国外231家),控股相关公司共56家(日本国内37家、国外19家),通过联合结算控股和紧密战略合作丰田保持对这些协作厂商的控制权。丰田汽车产品的特点是平庸省油(经济)质量可靠,丰田产业链也反映出丰田汽车的特点。

丰田与协作企业紧密合作,形成高效高质量的产业链。丰田汽车只向这些协作厂商订货,保障协作厂商的业务量;而协作厂商必须优先满足丰田的订单而且价格比市场价便宜很多。丰田还插手主要协作厂家的管理,包括派技术人员到协作厂商管控质量派财务人员管控成本,甚至插手企业的经营理念和日常运营,保障协作厂商与丰田保持一致。在细节上,丰田知道每个零件的具体成本并且不断推动协作厂商降低成本。通过这样的方式,协作厂商和丰田精益管理思想相吻合也就是尊重和不断改进。在具体的生产过程中,丰田通过插手协作厂商的运营更好地管理物流链更好地贯彻精益生产(Lean Production)和看板管理(Just-In-Time)。通过如此紧密的合作方式,丰田汽车在研发、生产、售后服务过程中都有协作厂商的紧密配合,丰田的产业链能够实现低成本高效高速可靠等效果,保障丰田产品特点质量稳定。

在日本本土生产有效组织的基础上,丰田实施外部的产业链扩张。丰田不仅在日本生产,还在世界多国建立生产企业,将丰田产业链延伸到其它国家。 而且,丰田走到哪里,这些企业也跟到哪里。 通过追随扩张的方式,一些日本的小型零件供应商跟着丰田发展起来,虽然卖给丰田的产品价格低,但是能够越做越大。 通过产业链的紧密协作,丰田将销售额和利润都保持在协作厂商手中,并且防止日本的商业技术外泄。丰田这种起源于日本、全球复制的紧密合作产业链模式,让丰田能够在大规模生产和众多产品种类配置的情况下,能够高效和稳定地进行着生产,而且保持这较为稳定的质量。而且,丰田在全球进行均衡布局,不像通用汽车过度依靠北美市场,或者大众汽车过度依赖中国市场这样,出现一国市场独大的情形。

而在中国市场,丰田汽车基于自身的产业链组织也形成与德国大众汽车显著不同的经营模式。德国大众是首先进入中国的西方汽车厂家,其标准是将巴西的落后淘汰生产线搬到中国生产当时中国最为知名的桑塔纳轿车。这个生产线是汽车的组装线,各种零部件开始都需要通过进口解决,也就是德国大众在卖汽车的时候还赚零部件的钱。丰田则是较晚进入中国市场的汽车厂家,先通过贸易部门进入中国进而在中国设立零部件生产厂。虽然丰田的整车生产基地进展缓慢,但是丰田控股和参股的上游零部件生产线默默发展获利丰厚,当丰田开始建立组装线时可以很快成批生产汽车并且直接实现中国要求的“70%”国产化的要求,这种方式让丰田在高价卖车时同样实现低成本也就是较高的利润。同样广州本田也是采取类似方式,在建立组装厂的时候同时引进自己的零部件生产商。

在维修服务环节,丰田对下游的经销商进行参股并且提供严格的管理和服务支持,尽力让经销商保持较高的单车利润以培养经销商的忠诚度增强终端销售能力。在丰田紧密整合和控制整个产业链的模式下,各个环节的运作极为紧凑,共同朝着持续改进的方向发展,这种合作越来越紧密的状态也可以被称为凝聚力。

在产业链发展扩张的过程中,丰田尽可能考虑合作伙伴的利益,一般企业很难进入丰田产业链因此认为丰田过于封闭对丰田比较讨厌,但是一旦进入丰田的产业链组成部分就能够获得稳定的收益又对丰田产生忠诚度。例如丰田和通用汽车在美国合资建厂,由丰田对工厂进行管理,通用汽车希望通过合资厂学习丰田的管理,而丰田则希望将合资厂作为跳板熟悉美国问题在美国开始大规模汽车生产。结果在短短几年内,合资厂成为丰田精益系统的优秀企业。在生产组织、生产效率和产品质量等方面都达到令人极为满意的程度。

传说美国和日本文化不兼容,美国工人不好管,美国人随意和粗线条等等传言,在合资厂中再次被打破。再次是说,丰田同样对美国经销商/维修店进行全面系统的管理,支持美国经销商持续改善服务,尤其在凌志(雷克萨斯)品牌店,顾客感受到的最细致周到的服务比奔驰宝马等服务强很多。而美国人之所以按照丰田的模式进行改进,也是因为丰田将经销商/工人都看作合作伙伴,与合作者共同协作和努力,并且让这些合作者获得实实在在的好处。这种紧密合作的模式是傲慢的通用汽车管理层/长期致力于罢工和破坏的工会无法达到的,所以通用汽车只能通过合资厂近距离观察,但是永远学不会,而丰田则总结成功的经验开始在美国大规模设厂生产。随着丰田在美国产业链建设日益完善,丰田汽车的(美国)国产化率达到最高,比美国本国品牌的产品国产化率都高,也因此争取到无数忠于丰田的美国消费者。

丰田的产业链紧密管控模式是日本企业普遍采用的模式。在日本产业链中,龙头企业对整个产业链进行严密监控和管理,协作厂商积极支持配合,日本人开始在一个产品领域进行开拓往往会通过具有凝聚力的方式获得生存和发展。例如本田在中国市场的发展比丰田的产业链整合速度更快,而且以更强有力的方式进行整合,广州本田从摩托车生产转向汽车生产时其速度和效果水平都非常高。本田经销商曾经在相当长的一段时间,经常采取加价卖车的获利手段,一辆本田车可以加价2万元,而本田纵容甚至暗中支持这种卖车方式,让经销商尽快收回投资,其他人看到本田经销商的收益,也都急迫地希望成为本田经销商。

日本人做生意严肃认真同时尽可能让协作厂商获得稳定合理的收益,协作厂商只要能够保质保量为日本企业提供产品或者服务,日本企业也尽量保证供应商的利益很少更换合作伙伴,彼此形成极为紧密的关系,所以,即使日本经历海啸,零部件供应不上而大量减产,中国多次出现反日砸车事件,日本汽车销量急剧下滑,中国经销商并没有选择离开,而是与公司共进退。而事后日本车也能够以较快的速度恢复销量,并没有出现产业链破裂的问题。(待续)

(供稿单位:中国经济文化研究所)


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