【看中国2019年3月28日讯】前不久，迪士尼以713亿美元收购了21世纪福克斯，风光无限。老对头奈飞（Netflix）也不闲着，它的动画剧集《爱，死亡和机器人》，刷屏网络。
而另一边，奈飞曾经的最强对手——百视达（Blockbuster），快从地球上彻底消失了。巅峰时期，它拥有6万名员工，9000家门店。奈飞要抱它大腿，被它一脚踢开。本月末，澳洲最后一家百视达门店即将关闭。因此，位于美国俄勒冈州的门店，成了它在全球的最后一家门店。
讽刺的是，这最后一家门店每天都有人来打卡，注册新会员，业务持续增长。而百视达的辉煌历史，都成了遥远的回忆。不过没多少人会为它惋惜。它的一路衰败，不怪别人都怪自己！
1985年，第一间百视达开店。当时正值影碟租赁的风口，竞争激烈，但百视达的组合拳一出，不多久便傲视群雄。第一，与其他小本经营的家族企业不同，百视达一上来便以大型连锁店杀入市场，影片资源比对手多出一倍。第一家店试水成功后，百视达又耗费600万美元建立仓库，为将来的迅速开店做好准备。
第二，疯狂扩张。在1989年，每17小时就有一间新的百视达分店开业，且都开在高客流量地段。鼎盛时期，百视达号称“全美国70%的人只要开车十分钟就能找到一家百视达。”
第三，资源定制。热门影片出租是百视达营收的主要来源。因此要判断哪些是热门影片（一般是新片），增加它们的库存，然后尽力增加它的出租次数，最后热度一过立刻卖掉。
此外，百视达还会根据当地文化，有选择性地挑选影片。但是，百视达的商业模式，有个大缺陷。消费者如果没在规定时间内归还影碟，就得缴纳“逾期费”，单这笔收入，就占百视达总收入的10%以上。百视达赚翻了，但用户很不爽。
最多的时候，百视达收了8亿美元逾期费，占总营收的16%于是在1997年，奈飞成立了。奈飞创始人煞有介事地编了个故事，说自己忘记还片，被百视达强制收了40美元，愤而创业。这么做，一来引起大家共鸣，二来宣传奈飞模式——没逾期费，网上订碟，线下邮寄。
然而，百视达根本没把它放眼里，因为奈飞混得太惨了。为了吸引用户，奈飞发放了许多优惠券，但用户用完后，基本不会再光顾，钱都白烧了，再加上库存、邮寄等成本，1998年，奈飞就亏了1100万美元。后来，奈飞通过优化物流系统，重新设计租借方案，以及开发推荐引擎，总算稍稍止损。但烧钱的势头一直没停。
2000年，奈飞预计亏损5740万美元，难以为继。无奈之下，奈飞创始人决定找百视达结盟，建议百视达用5000万美元收购奈飞，奈飞可以帮助百视达打理线上业务。百视达那边，压根就不考虑，他们既看不上奈飞（体量太小），也看不起线上租片市场。十年后，百视达宣告破产，奈飞的市值却扶摇直上，比巅峰时期的百视达还高出数倍。不知道当初拒绝收购奈飞的人，是何感想。
看不起奈飞的百视达，两年后就改变了想法。2003年初，奈飞宣布达到百万订阅用户，当时百视达的CEO约翰・安提奥科（JohnAntioco）开始关注线上租借。不过最开始，百视达还不愿投入太多，只是花了100万美元收购了一家小型线上DVD租借公司，小打小闹，权当试验。后来，在对奈飞顾客的调查中，他们发现顾客忠诚度极高，因此认为线上租片对百视达大有必要，得大力发展。
但来自百视达内部的阻力很大。2003年底，百视达的“门店还是线上”的路线之争愈演愈烈。为了平定局面，安提奥科给了他手下一个叫伊凡吉利斯的人一笔资金，让他独立运营。伊凡吉利斯用时半年，直接山寨了奈飞。原本，背靠百视达强大的资源、片源和顾客群，百视达的线上业务，是要一飞冲天的。
但是，百视达线上不仅无法使用百视达的既有资源，还受到公司的处处阻挠，比如：百视达门店所有的顾客名单，均不开放给线上部门使用；百视达线上，不能用对门店可能有伤害的用语，比如“无逾期费”的说法，因为有批评门店收取逾期费的意味；甚至，百视达线上与雅虎、亚马逊等互联网公司的合作，也遭到母公司的极力阻挠。即便到了后来，安提奥科强制要求各门店在店内摆一台电脑，提供百视达线上的注册服务，但他派去的人还是发现，店长几乎不提注册服务，或者干脆将电脑藏起来。百视达线上业务处处受阻，原因很简单：动了百视达核心业务的蛋糕。
百视达线上发展受阻，但没想到，奈飞却送了个助攻。因为订阅人数稳定上升，甚至超出预期，奈飞决定提高订阅价格，每月21美元。不过，根据百视达线上的研究，顾客能接受的价格上限是20美元，因此他们将价格设为低于20美元，反将了奈飞一军。百视达线上因此扭转颓势。另一边，安提奥科趁热打铁，做了个重大决定——取消逾期费。百视达还专门拍了宣传视频，自黑了一把。视频中，许多人在听到取消逾期费后，喜极而泣。
取消逾期费自然是大快人心，但百视达内部的一些人，以及众多加盟商，强烈反对！反对者理直气壮：本来门店会员流失，收入已经减少了，取消逾期费岂不是雪上加霜？万般无奈下，百视达拿出了折衷方案：没有逾期费，但要收“重新上架费”。这一折腾，顾客对百视达进一步失望，百视达股价大跌。
奈飞趁机喘息继续崛起。被内部人一通搅和，百视达线上发展缓慢，到2005年底，才有100万用户。另一方面，越来越多用户抛弃门店，百视达亏损严重，爆发财务危机。
而奈飞那边，订阅用户已达420万，形势一片大好。最重要的是，奈飞市值正式超越百视达。新王登基，旧王陨落。值此危急存亡之秋，百视达内部终于统一，给予了安提奥科足够的空间和权限去放手改革。安提奥科先是削减业务、裁员，然后真正取消逾期费。顾客开始回流，门店价值得到一定提升。更关键的是线上的举动。2006年底，百视达打通线上线下，推出“全方位租片方案”，让顾客可以自由选择是在门店还是线上租片，结果一举成功。
对顾客而言，这方案简单易懂还方便；对于门店，百视达线上不再是它们的对手，而是为它们带来流量；对于百视达线上，终于能利用门店的强大资源；对于百视达公司，门店累积的库存，提高了利用率和周转率，带来更高利润。
此方案一出，百视达的门店人数猛增，线上用户也在飙升。在实施前，百视达线上仅100万用户，推出后6周，就多了75万！原本，奈飞与百视达线上的新增用户比例是7:3，现在完全反了过来。奈飞受此冲击，2007年Q1的新增用户同比下滑17%，预计到Q2，新增用户就会接近于0。奈飞慌了，其创始人找到安提奥科，希望以每个用户200美元，或总价6亿美元的价格，买下百视达线上的顾客。
形势一片大好，安提奥科又不傻，又一次回绝了奈飞的提议。还好奈飞没花这钱，因为百视达又作死了——它把改革功臣给罢免了。罢免的原因，第一，安提奥科的改革，尽管让线上线下的顾客量大幅提升，但成本很大，而百视达原本就经济困难；第二，安提奥科完成了任务，索要760万美元奖金，董事会认为太多，只肯给560万，谈崩了。终于，2007年3月，百视达宣布，安提奥科将离职，并对媒体表示，“这符合股东的最大利益。”紧接着，百视达最后一次作死。它找来了7-11的前CEO凯斯（JamesW.Keyes），由他代替安提奥科。
凯斯也不含糊，几乎把7-11那套照搬了过来，百视达一夜回到解放前。他将门店定义为“娱乐中心”，对安提奥科削减门店的计划，他不置可否：门店是接触顾客的地方，怎么能削减呢？而对于线上，他要求立即提价，并减少宣传等费用，省下钱来把重点放在门店。
拜他所赐，奈飞在经历了2007年的新增用户负增长后，2008年重新起飞。2009年春天，奈飞达到1000万用户，其创始人被问到对“竞争对手百视达”的看法时，他回答：“百视达？那是谁？”
2010年9月23日，曾经拥有60000名员工，9000家门店的百视达，宣布破产。
堡垒往往都是从内部攻破的。面对新时代新对手，百视达想出了十分可行的反攻战略，却还是管控不了来自内部的阻力，新战略被迫虎头蛇尾。但就算百视达内部统一，恐怕也很难和奈飞一决高下。
2000年，当奈飞求被收购时，百视达因为看不起奈飞而拒绝。这个决定，其实就是个伏笔。百视达的看不起，从另一方面来说，就是看不懂。这背后，体现的是两种不同的价值观。百视达要为股东带去更多利润，奈飞则是想方设法提高用户体验。
