肯德基的選址秘密
發表:2006-12-15 12:34
肯德基對快餐店選址是非常重視的,選址決策一般是兩級審批制,通過兩個委員會的同意,一個是地方公司,另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百,是肯德基的的核心競爭力之一。
通常肯德基選址按以下幾步驟進行:
(一)商圈的劃分與選擇
1.劃分商圈
肯德基計畫進入某城市,就先通過有關部門或專業調查公司收集這個地區的資料。有些 資料是免費的,有些資料需要花錢去買。把資料買齊了,就開始規劃商圈。
商圈規劃採取的是記分的方法,例如,這個地區有一個大型商場,商場營業額在1000 萬元算一分,5000萬元算5分,有一條公交線路加多少分,有一條地鐵線路加多少分。這些 分值標準是多年平均下來的一個較準確經驗值。
通過打分把商圈分成好幾大類,以北京為例,有市級商業型(西單、王府井等)、區級商 業型、定點(目標)消費型、還有社區型、社、商務兩用型、旅遊型等等。
2.選擇商圈
即確定目前重點在哪個商圈開店,主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上,一方面要考 慮餐館自身的市場定位,另一方面要考慮商圈的穩定度和成熟度。餐館的市場定位不同,吸引的顧客群不一樣,商圈的選擇也就不同。
例如馬蘭拉麵和肯德基的市場定位不同,顧客群不一樣,是兩個「相交」的圓,有人吃 肯德基也吃馬蘭拉麵,有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉麵,也有反之。馬蘭拉麵的選址 也當然與肯德基不同。
而肯德基與麥當勞市場定位相似,顧客群基本上重合,所以在商圈選擇方面也是一樣的。 可以看到,有些地方同一條街的兩邊,一邊是麥當勞另一邊是肯德基。
商圈的成熟度和穩定度也非常重要。比如規劃局說某條路要開,在什麼地方設立地址, 將來這裡有可能成為成熟商圈,但肯德基一定要等到商圈成熟穩定後才進入,例如說這家店 三年以後效益會多好,對現今沒有幫助,這三年難道要虧損?肯德基投入一家店要花費好幾百萬,當然不冒這種險,一定是比較穩健的原則,保證開一家成功一家。
(二)聚客點的測算與選擇
1.要確定這個商圈內,最主要的聚客點在哪。
例如,北京西單是很成熟的商圈,但不可能西單任何位置都是聚客點,肯定有最主要的 聚集客人的位置。肯德基開店的原則是:努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。
過去古語說「一步差三市」。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線(人 流活動的線路)有關,可能有人走到這,該拐彎,則這個地方就是客人到不了的地方,差不 了一個小胡同,但生意差很多。這些在選址時都要考慮進去。
人流動線是怎麼樣的,在這個區域裡,人從地鐵出來後是往哪個方向走等等。這些都派 人去掐表,去測量,有一套完整的數據之後才能據此確定地址。
比如,在店門前人流量的測定,是在計畫開店的地點掐表記錄經過的人流,測算單位時 間內多少人經過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外,還要測馬路中間的和馬路對面 的人流量。馬路中間的只算騎自行車的,開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬 度,路較窄就算,路寬超過一定標準,一般就是隔離帶,顧客就不可能再過來消費,就不算 對面的人流量。
肯德基選址人員將採集來的人流數據輸入專用的計算機軟體,就可以測算出,在此地投 資額不能超過多少,超過多少這家店就不能開。
2.選址時一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。
因為人們現在對品牌的忠誠度還沒到說,我就吃肯德基看見麥當勞就煩,好像還沒有這 種情況。只要你在我跟前,我今兒挺累的,我幹嘛非再走那麼一百米去吃別的,我先進你這 兒了。除非這裡邊人特別多,找不著座了,我才往前挪挪。
但人流是有一個主要動線的,如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有 影響。如果是兩個一樣,就無所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店,如果往西 一百米,競爭業者再開一家西式快餐店就不妥當了,因為主要客流是從東邊過來的,再在那 邊開,大量客流就被肯德基截住了,開店效益就不會好。
3.聚客點選擇影響商圈選擇
聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度 的重要標誌。比如北京某新興的居民小區,居民非常多,人口素質也很高,但據調查顯示, 找不到該小區哪裡是主要聚客點,這時就可能先不去開店,當什麼時候這個社區成熟了或比 較成熟了,知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。
為了規劃好商圈,肯德基開發部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言,其開發 部人員常年跑遍北京各個角落,對這個每年建築和道路變化極大,當地人都易迷路的地方了 如指掌。經常發生這種情況,北京肯德基公司接到某顧客電話,建議肯德基在他所在地方設 點,開發人員一聽地址就能隨口說出當地的商業環境特徵,是否適合開店。在北京,肯德基 已經根據自己的調查劃分出的商圈,成功開出了56家餐廳。
肯德基與麥當勞市場定位相似,顧客群基本上重合,所以我們經常看到一條街道一邊是麥當勞,一邊是KFC,這就是KFC採取的跟進策略。因為麥當勞在迭擇店址前已做過大量細緻的市場調查,挨著它開店不僅可省去考察場地時間和精力,還可以節省許多選址成本。當然KFC除了跟進策略外,它自己對店址的選擇也很有優秀之處可以值得借鑒。
有了店址的評估標準和一些成功案例,我們可以就可以開發出一套店址的評估工具,它主要由下面幾個表格組成:租賃條件表、商圈及競爭條件表、現場情況表、綜合評估表。它們是我們進行連鎖經營店址評估的標準化管理工具。
【誠徵榮譽會員】溪流能夠匯成大海,小善可以成就大愛。我們向全球華人誠意徵集萬名榮譽會員:每位榮譽會員每年只需支付一份訂閱費用,成為《看中國》網站的榮譽會員,就可以助力我們突破審查與封鎖,向至少10000位中國大陸同胞奉上獨立真實的關鍵資訊, 在危難時刻向他們發出預警,救他們於大瘟疫與其它社會危難之中。
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(一)商圈的劃分與選擇
1.劃分商圈
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商圈規劃採取的是記分的方法,例如,這個地區有一個大型商場,商場營業額在1000 萬元算一分,5000萬元算5分,有一條公交線路加多少分,有一條地鐵線路加多少分。這些 分值標準是多年平均下來的一個較準確經驗值。
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2.選擇商圈
即確定目前重點在哪個商圈開店,主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上,一方面要考 慮餐館自身的市場定位,另一方面要考慮商圈的穩定度和成熟度。餐館的市場定位不同,吸引的顧客群不一樣,商圈的選擇也就不同。
例如馬蘭拉麵和肯德基的市場定位不同,顧客群不一樣,是兩個「相交」的圓,有人吃 肯德基也吃馬蘭拉麵,有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉麵,也有反之。馬蘭拉麵的選址 也當然與肯德基不同。
而肯德基與麥當勞市場定位相似,顧客群基本上重合,所以在商圈選擇方面也是一樣的。 可以看到,有些地方同一條街的兩邊,一邊是麥當勞另一邊是肯德基。
商圈的成熟度和穩定度也非常重要。比如規劃局說某條路要開,在什麼地方設立地址, 將來這裡有可能成為成熟商圈,但肯德基一定要等到商圈成熟穩定後才進入,例如說這家店 三年以後效益會多好,對現今沒有幫助,這三年難道要虧損?肯德基投入一家店要花費好幾百萬,當然不冒這種險,一定是比較穩健的原則,保證開一家成功一家。
(二)聚客點的測算與選擇
1.要確定這個商圈內,最主要的聚客點在哪。
例如,北京西單是很成熟的商圈,但不可能西單任何位置都是聚客點,肯定有最主要的 聚集客人的位置。肯德基開店的原則是:努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。
過去古語說「一步差三市」。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線(人 流活動的線路)有關,可能有人走到這,該拐彎,則這個地方就是客人到不了的地方,差不 了一個小胡同,但生意差很多。這些在選址時都要考慮進去。
人流動線是怎麼樣的,在這個區域裡,人從地鐵出來後是往哪個方向走等等。這些都派 人去掐表,去測量,有一套完整的數據之後才能據此確定地址。
比如,在店門前人流量的測定,是在計畫開店的地點掐表記錄經過的人流,測算單位時 間內多少人經過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外,還要測馬路中間的和馬路對面 的人流量。馬路中間的只算騎自行車的,開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬 度,路較窄就算,路寬超過一定標準,一般就是隔離帶,顧客就不可能再過來消費,就不算 對面的人流量。
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3.聚客點選擇影響商圈選擇
聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度 的重要標誌。比如北京某新興的居民小區,居民非常多,人口素質也很高,但據調查顯示, 找不到該小區哪裡是主要聚客點,這時就可能先不去開店,當什麼時候這個社區成熟了或比 較成熟了,知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。
為了規劃好商圈,肯德基開發部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言,其開發 部人員常年跑遍北京各個角落,對這個每年建築和道路變化極大,當地人都易迷路的地方了 如指掌。經常發生這種情況,北京肯德基公司接到某顧客電話,建議肯德基在他所在地方設 點,開發人員一聽地址就能隨口說出當地的商業環境特徵,是否適合開店。在北京,肯德基 已經根據自己的調查劃分出的商圈,成功開出了56家餐廳。
肯德基與麥當勞市場定位相似,顧客群基本上重合,所以我們經常看到一條街道一邊是麥當勞,一邊是KFC,這就是KFC採取的跟進策略。因為麥當勞在迭擇店址前已做過大量細緻的市場調查,挨著它開店不僅可省去考察場地時間和精力,還可以節省許多選址成本。當然KFC除了跟進策略外,它自己對店址的選擇也很有優秀之處可以值得借鑒。
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