圍剿必勝客比薩亂世中誰能稱雄

作者：曹一方發表：2009-10-24 14:12

中國商戰最激烈的城市莫過於上海，上海商戰最激烈的地方莫過於南京路。南京路步行街720號，上海第一食品公司，一座老上海風格的五層大樓。地守南京路與貴州路的十字路口，西扼人民廣場至南京路之咽喉，東啟南京路商圈連綿之烽火，可謂兵家必爭之要衝。

《孫子兵法•地形》：隘形者，我先居之，必盈之以待敵。

深諳兵法的比薩巨頭必勝客，一馬當先率先搶佔此地旺鋪，在大樓的一二層拉開陣勢。憑藉絕佳的門店位置和氣派的店面陳設，必勝客的霸氣足以輻射整個南京路。

兵法曰：若敵先居之，盈而勿從。

偏偏斜刺裡殺出一支不拘於兵法的敵軍，其進攻凶悍而迅猛，它佔領了必勝客之上的三樓整層。必勝客不得不驚愕地抬頭仰視，三樓的每扇窗戶上，都極其囂張地貼著一個卡通女孩的頭像，和「巴貝拉」三個字，其鋒芒令必勝客倍感壓抑。

必勝客還能夠必勝無疑嗎?

昨日輝煌

比薩巨頭必勝客，有著一段無人能及的輝煌稱霸史。至今都無可否認的是:在中國人心目中，「必勝客」已儼然成了比薩的代名詞。1990年，已在全球開了6000多家連鎖店、年營業額達40億美元的必勝客來到了中國，在北京東直門開設了第一家店。廣闊的市場空間，令初來乍到的比薩巨頭無限憧憬著，在全國各大城市遍筑「紅屋頂」堡壘的美好景象。

此後13年，作為唯一提供比薩的意式連鎖餐廳、倚仗品牌和產品的稀缺性，必勝客一直輕輕鬆松地享受著高利潤率。餐飲業通常的毛利在營業額30%左右，而必勝客則驕傲地長期保持在40%以上！

不過，那只看不見的市場之手，永遠不會允許唯一的存在。2003年，必勝客中國開店突破100家，在此本該慶祝的時刻，卻來了敵人 —— 必勝客在美國市場的死敵「棒！約翰」殺到了中國!

「棒！約翰」是僅次於必勝客的全球第二大意式餐飲連鎖品牌，全球開店3000多家。自1985年成立以來，「棒！約翰」從來不掩飾與必勝客的爭鋒相對，它對必勝客的炮火向來直接、高調、張揚、猛烈。

它嘲諷必勝客的一個廣告片段是這樣的：在必勝客董事會的間隙董事們用擲飛鏢來消遣，靶子則是必勝客創始人弗蘭克•卡尼的照片。他們一邊擲飛鏢一邊唸唸有詞:『我叫你去棒！約翰，我叫你去棒！約翰…。』

原來，由於必勝客被百勝餐飲集團收購，弗蘭克於1994年出售了必勝客的所有股份，轉投「棒！約翰」，在當時的美國引起了轟動！每當被問起為何離開自己創造的品牌時，他經常說的一句話是:「我已找到更好的比薩。」

『更好的餡料，更好的比薩』——「棒！約翰」的口號更是咄咄逼人、暗藏殺機。兩個「更好」如同兩支利箭，深深地紮在了必勝客的心窩上，必勝客的疼痛從美國一直隱忍到了中國。

兩條進軍路線

《孫子兵法•虛實》：兵之形，避實而擊虛。

當2003年「棒！約翰」殺到中國時，必勝客在13年來已經建立起了良好的品牌忠誠度，其100家店舖在各大城市各個商圈的最優選址，已牢牢佔據了市場制高點。

「棒！約翰」暗忖：由於與必勝客定位同質、價格相似，若與風頭正健的必勝客正面交鋒，無異於以卵擊石。為了避免與必勝客硬碰硬，他們選擇了必勝客不曾涉足的一些國際社區開店。這其中還有一個原因是：上海的一些國際社區有很多外國人，他們大多都在國外吃過「棒！約翰」，這裡有品牌生根的土壤。

此後兩年，「棒！約翰」在上海開的店都集中在類似幾個較為偏僻的區域，例如:古北、張江高科技園區和西郊莊園。「棒！約翰」中國區總經理楚連勝，稱這種策略為「農村包圍城市」。

仇人相見分外眼紅。為了嚴防對手的包圍戰術，必勝客果斷亮出了殺手鐧:全國100家店齊刷刷地三箭齊發，從「休閑餐飲」向「歡樂餐廳」升級 ——

首先是歡樂美食。必勝客猛挖菜品的歡樂內涵，如推出新菜挪威紅鱒魚，配以『必勝客的比薩專家漂洋過海，終於在挪威大峽灣覓到珍奇的挪威紅鱒魚的故事噱頭』。

其次是歡樂環境。所有餐廳都增加了抽象派西式壁畫、壁爐狀的出餅臺、隨處可見的廚房小玩具等，還為就餐的年輕人和兒童量身定制了許多遊戲項目。

最後，必勝客發出了一支精彩絕倫的「歡樂」之箭 —— 推出32元一份的「只要碗能裝，多少不限量」的自助沙拉。

藉此，必勝客發動了一場堪稱經典的病毒式營銷戰，關於如何堆砌15層沙拉塔的《吃垮必勝客》一文，以帖子、郵件等形式在網路上如病毒似地瘋傳...。一時間，必勝客的人氣如日中天:目標消費人群廣泛地指向了年輕人、中高端白領和普通家庭。

必勝客的歡樂一擊可謂笑裡藏刀，人們在堆砌沙拉塔的歡樂中，早已樂不思「棒！約翰」。正當必勝客擺開架勢要掐滅「棒！約翰」時，另一支不可小覷的力量正在暗暗逼近 ——

成立於43年前的日本意式餐飲品牌「薩莉亞」，在日本擁有800多家門店，年銷售額達1000億日元。早在2002年，後來擔任薩莉亞中國董事長的田井野就來到了上海，刺探必勝客軍情。

田井野驚訝地發現:必勝客一個八九寸的比薩賣60元、人均消費達80元，再通過對上海幾個商圈的市場調查 —— 在1000個受訪者中只有30%去過必勝客，吃過義大利面的人則僅僅2%，這使他燃起了信心！

薩莉亞在日本的成功經驗是：將比薩僅僅作為是意式餐飲的一部分，而非像必勝客那樣主推。其主推的是口味多樣的義大利面、品類多種的配菜、不同食材的沙拉，這些也是意式美食的精髓。

它們不僅是另一大塊收入來源，還能夠直接拉動比薩的銷售。而比薩只佔薩莉亞菜單的20%。一條定位於平民百姓的差異化進軍路線，在田井野的腦海中漸漸清晰。

爭鋒徐家匯

徐家匯，上海最重要的商圈之一，必勝客盡遣精銳駐紮於此，其旗艦店盤踞於徐家匯天鑰橋路路口的美羅城，虎視著徐家匯每一個角落。

2003年末，薩莉亞在天鑰橋路紮下了在中國的第一個營盤。這家店面積約500平方米、220個座位，距必勝客旗艦店不到1000米。徐家匯烽煙再起，薩莉亞對於必勝客的突擊，機智、多變、凌厲。

田井野首先試探性地將薩莉亞的價格，定在了比必勝客便宜30%，比如:必勝客的一款意面賣28元，薩莉亞一份相差無幾的款式則只賣18元。初出茅廬的薩莉亞，每天客流量達到250人次。

薩莉亞的前期騷擾並沒有引起必勝客的重視，因為必勝客比任何對手都清楚這個行業的生存法則：銷售價格一般是採購成本的3∼4倍。而以薩莉亞單店量小而導致的高額採購成本，在其確定的低價位上是很難活下來的。

田井野自然比必勝客更清楚這一點，然而他並不擔憂。薩莉亞日本的成功案例可以讓他摸著石頭過河，他的進軍路線是：以採購成本僅1∼2倍的價格搶佔市場，進而迅速擴大開店數量，再以規模效應來削減採購成本。

趁必勝客未作反應之機，田井野祭出了勢不可擋的三板斧 ——

一，一號店開業的四個月後，薩莉亞馬不停蹄地在廣東路開了二號店。

二，二號店開業兩個月後，穩住陣腳的薩莉亞，更換成與日本國內相同的供應商，隨著成本降低再次亮出價格屠刀，調低了30%！

三，其一號店，每天客流量猛升至500多人次。又過了不到兩個月薩莉亞的價格再降30%，一份意面的價格降到了9∼12元，一號店每天客流量達到了1000人次！

這三板斧砍得必勝客直冒冷汗，比薩巨頭奮起應對。然而，正當必勝客劍鋒直指薩莉亞時，突然感到發現，「棒！約翰」已從身後包抄而來。原來，那些國際社區的市場，現實與「棒！約翰」的預期大相逕庭，稀少的客流量根本不足以支撐店面的運營。2005年，「棒！約翰」的創始人約翰.施納德親臨上海督戰，他轉變策略:號令三軍轉而向商圈進攻，不惜代價地與必勝客正面交鋒。

如何切分必勝客在繁榮商圈的市場蛋糕?

「棒！約翰」略微提高了價格，同尺寸的比薩「棒！約翰」的價格比必勝客高出兩元錢。「我們就是要比必勝客貴那麼一點點！」「棒!約翰」希望以此彰顯更好的品質，來與必勝客搶奪注重品質品位的中產階層人群。

掀起了一場反向價格戰的「棒！約翰」一連開出5家店，搶佔了中產階層聚集的淮海中路無限度廣場、衡山路酒吧區、和徐家匯星游城等繁華地段。

隨即，他們大力強調與必勝客的差異:宣稱自己的比薩更新鮮、更營養，比如其採用的是新鮮番茄沙司，而不是必勝客貫用的濃縮沙司。而在供應商管理上他們更是突出精挑細選，『只有必勝客的供應商，才有機會成為我們的供應商。』

一陣組合拳後，更關注健康與品質、而對價格不敏感的有錢人們，開始漸漸叛離主打「歡樂」的必勝客。

中融之戰

在必勝客歡樂餐廳裡用餐的中國人陳韋興，卻並不歡樂:「中國市場這麼大，為什麼就沒有一個中國品牌敢於挑戰必勝客?」

2004年的一天，陳韋興決心揭竿而起。與之前兩家國際軍團比較，陳韋興更善於穿著中國消費者的鞋子思考 —— 到底什麼樣的意式餐廳，才能讓消費者們毫不猶豫地走進去?

中高端市場被「棒！約翰」截走，不過中低端市場還有很大的空間。於是，低價定位必然是首要條件，但還不足以決勝千里。

一個極為重要的事實是：意式餐廳的顧客大多是追求時尚的年輕人。雖然必勝客的歡樂之箭遍地開花，但真正能擊穿年輕人心底的則是時尚之箭。這類人群的消費能力也符合自己的低價定位。隨即，陳韋興創立了時尚品牌「巴貝拉」。

巴貝拉，採用了與薩莉亞類似的多種美食配合比薩的產品線，但其戰術更加彪悍、更加針鋒相對：收集必勝客在上海銷售排名前25位的門店，一旦有機會便在其附近50米內開出店面，以低價和時尚風格，分流必勝客的顧客群。

為了控製成本，巴貝拉的做法是:選擇最好的地段，但不一定要最好的店址。當必勝客要在一樓尋找展示效果更好的位置時，巴貝拉可以在四樓、五樓開店，租金也許只有一樓的50%∼60%。南京路第一食品公司大樓的格局，就是這種戰術的典範。

必勝客怎麼也不會想到，一隻初生牛犢竟以一種無法阻擋的姿態，肆無忌憚地迎面衝殺而來。2005年8月，巴貝拉第一家店投資近200萬元、150座，開在了上海陸家嘴中融國際大廈，街對面就是一家必勝客。

戰鬥打響了。陳韋興當然也知道，不具規模效應導致的高額採購成本，會帶來怎樣的風險。開店前4個月，巴貝拉的採購成本高達營業額的70%，而餐飲業合理的採購成本在30%左右。每月不菲的虧損，對於陳韋興的神經絕對是一個巨大的考驗。

巴貝拉只有「華山一條路」：只要月營業額達到58萬元就可以達到盈虧平衡點，在此基礎上進一步形成規模效應後，採購成本可降至必勝客的70%∼80%，由此理論上的毛利可達70%。

面對近在咫尺的必勝客，陳韋興橫下心來放手一搏。

巴貝拉的標誌是一個卡通女孩的頭像，店面裝修是以淺粉、紫藍色調為主的歐式風格，這些都深深地吸引了摀不住腰包的年輕女性消費者。

在巴貝拉，一份比薩平均30元、一份義大利面平均15元、價格僅為必勝客的1/3∼1/2，價格之刃已經戳到了必勝客的脊樑。而對於口味，不少顧客的評價是:比必勝客略勝一籌。

第二個月，尚只有一個店的巴貝拉營收達到30萬元，第三個月升至40萬元…第七個月終於突破了持平線。巴貝拉的生猛表現，立刻引起了必勝客的警覺。這次，比薩巨頭立即痛下殺招，不顧一切地在巴貝拉隔壁開了新店，配合隔街相望的老店瘋狂地夾擊巴貝拉！

逐鹿中國

此時，那只看不見的手已經悄然轉動了市場魔方，比薩餅的切分也不再由必勝客主刀。2007年，全球著名私募凱雷的一位助理，路過相鄰的巴貝拉和必勝客，他驚訝地看到:等候進巴貝拉的顧客，一直排到了必勝客的門口。

經過隨後的考察，當時只有4家連鎖店、還未全面盈利的巴貝拉，獲得了凱雷1000萬美元的風投。站在金融巨人的肩膀上，巴貝拉趕上了一個各路軍團千里突進的時代。

誰都知道這場戰爭的制高點，在於以規模效應放大盈利能力。2008年，轉戰商圈的「棒！約翰」全國門店數量突破了100家。在上海已擁有28家店的薩莉亞，也於2007年搶灘廣州至今開了7家店、2008年又揮師北京，至今開了3家店其2008年營收達1.1億元。

2007年8月巴貝拉揮師北京，一年後全國門店數量達到60多家，2008年營收達4億元。

一個比薩亂世已經來臨

至今，比薩巨頭必勝客，已經在全國80多個城市布下300多座堡壘。但是，它獨享豐厚利潤的好日子已經結束，顧客排長龍就餐的情景也一去不返...。巨頭驚恐地發現：平民百姓去了薩莉亞、中產階層去了「棒！約翰」、時尚的年輕人則去了巴貝拉。

四面楚歌之中，必勝客徹底覺醒了。

2007年，必勝客開始從「比薩專家」，轉型為「西式休閑餐飲專家」。身份升級的背後，其實是一場產品線的全線大反攻。它已不僅僅侷限於比薩，而是包括:小吃、沙拉、湯、主菜、甜點和飲料的全面開發。

此前幾乎不做任何打折促銷的必勝客，也拿起了價格武器。

2008年下半年必勝客一面廣發8.5折卡，一面推出「天天半價」套餐。進入2009年，必勝客又掀起了一系列的打折促銷戰。9月初，在必勝客餐廳的櫥窗和年輕人聚集的各個網路社區，『史上最便宜必勝客比薩，嘗鮮價39元憑學生證再8折』的廣告引人注目。

戰爭愈演愈烈，在中國市場這塊巨大的比薩餅上，商戰的硝煙注定將升騰而密佈。

来源:商界

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