巨額虧損的央企應「去多元化」

發表:2013-03-05 09:46
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可以預見,在一連串的財務重組之下,巨虧之下的中國中冶,又將重新進入「正常」的運營軌道——據《中國經營報》2月23日報導,在中國中冶發布的最新業績預虧公告中,預計2012年全年虧損將高達72億元。而對如此額度的巨大虧損,中國中冶似乎已經找到解決之道,即通過財務重組的手段,將持有的葫蘆島有色51.06%的股權以1元對價轉讓給中冶集團,將持有對葫蘆島有色約77.5億元的債權以8.6億元轉讓給中冶集團,從而達到「斷臂求生」的目的。

但是,如此「左手倒右手」,將不良資產從上市公司(中國中冶)轉移至大股東(中冶集團),中國中冶就可以舊貌換新顏了嗎?

姑且不論,在上述財務重組操作之下,巨額的財務虧損並沒有任何減少,而且就中國中冶這家央企絕對控股的上市公司而言,財務重組僅是其完成脫胎換骨的前提條件,而絕非是必要條件。

與財務重組通過不良資產剝離、以及優質資產出售,以使企業度過階段性的財務危機相比,產業重組顯然更為重要,因為通過去除輔業、以及強化主業,可以優化企業的資源配置功能,從而提高企業的產業集中度和專業化程度,並相對降低企業的平均運營成本。

中國中冶盲目擴張且失於管控,或是造成今日積弊之根源:中國中冶投資持有的澳洲鐵礦、以及其承包的中信泰富西澳SINO鐵礦工程均陷入虧損,而中國中冶財報中更顯示,其近年來的盲目擴張,更具有過度多元化的特徵,資源開發已從第二大主營業務淪落到第三位,其他主營業務則分別為工程承包、裝備製造和房地產開發。

儘管,自2003年國資委成立之後,「主輔分離、輔業改制」的產業重組路徑,一直是國資委深化國企改革的主導方向,但是,在短期投機誘惑、財務硬約束乏力等驅動之下,上述產業重組路徑不僅沒有得到真正的落實,而且部分國企多元化的態勢反而日趨嚴重——裝備製造和房地產開發已成為當下中國中冶的主營業務,即是明證。除此之外,早在2002年即已明確的電網企業「主輔分離」,其產業在經過階段性的收縮後,近年來,卻陸續多元化進入證券、保險、傳媒等領域;而在2010年3月份國務院發布「央企退房令」之後,時至今日仍有過半企業沒有嚴格執行。

對於任何虧損企業來說,通過必要的財務重組,以獲得重生機會固然必要,但是,果斷地實施「去多元化」的產業重組,才是更為重要之事。可是,央企(尤其是央企控股的上市公司)因其相對缺位的財務管控、以及便利的融資渠道,往往「好了傷疤忘了痛」,通過將不良資產轉移至央企大股東、或以大股東為定向增發對象等財務重組手段,度過階段性財務危機之後,又會重演盲目多元化。

因此,在央企整體的治理層面,有必要盡快在制度上,形成更為硬性的財務約束、以及產業重組(含主輔分離)規定,而對於已經形成巨虧的央企上市公司,則更應明確抑制其「左手倒右手」式的財務重組,以防止其陷入財務重組依賴而不能自拔。

来源:中國新聞週刊

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