郎咸平：全球危機時刻再談領袖變革之道(圖)

發表：2011-09-09 12:07

美債風波後，美國經濟復甦進一步遲緩，美國民眾對於歐巴馬的經濟管理能力表達了嚴重擔憂，大選對於歐巴馬來說可謂是舉步維艱。日本首相頻繁更換、歐洲經濟危機持續、埃及、利比亞等統治了幾十年的領袖被推翻，整個世界進入了領導人的信任危機。各個政治領袖們如何才能力挽狂瀾？在這樣一個國際大環境下，每一個企業家必須重新審視一下一個領導者應該具備什麼樣的素質？在這個時候，我們重新回顧三星李建熙的、日產戈恩、IBM郭士納的力挽狂瀾的變革之道顯得更加有意義。今天我們先談談三星。

經過30年改革開放的洗禮，我們擁有了一大批規模較大，有一定競爭力的企業。不過，與世界知名企業相比，我們的整體實力還是相當弱小的。在大多數領域內，國際老牌的跨國公司已經牢牢樹立了他們的壟斷地位。他們憑藉在資金、技術、管理等方面的強大優勢，所到之處，盡歸其有。20多年來，即使我們未出國門，也已經多次領教了這些公司的威力了。

那麼，我們如何才能改變這種被動的局面呢？我認為，中國企業領導人必須要掘棄陳舊的思維，而代之以嶄新的理念。所謂新的思維，一是「舍末逐本」，看清和把握事物的本質，任何戰略決策都是圍繞既定的目標而展開，決不會受到紛亂的表象干擾。二是善於在危機中尋找轉機，變劣勢為優勢。

三星電子的成功是令人羨慕的，也足令我們中國的企業家深思。韓國與中國文化相似，地理位置接近，如果韓國人能創建出三星這樣的企業，我相信中國人在能力上和智慧上一樣能夠，而且應該創建出比三星更優秀的企業。

那麼，三星電子的訣竅在哪裡？三星的成功，正是建立在前面我所講的兩種思維基礎之上。從三星電子董事長李健熙的決策過程，我們足可以印證正確的思維帶來的力量。首先，李建熙具備把握事物本質的能力，他對IT行業的本質是看得很清楚的，那就是——IT的技術是不可被隱藏的；IT的技術是不可能超越美國的。

什麼叫做IT技術是不可被隱藏的？舉例而言，IBM開發286投入大量研發成本，打敗了蘋果電腦，但卻造成了業界仿造。由於仿造著不需要如同IBM一樣的花費大量研發支出，因此成本較低，激烈競爭的結果使得IBM利潤大幅下降。因此IBM在開發386時，就加入了微通道（隱藏性的協議與通訊模式），杜絕了仿造，但同時IBM也破壞了IT技術不可被隱藏的第一定律。但是由於全世界的其他軟硬體廠商都無法瞭解微通道，因此其他廠商自行開發386的結果，不但造成了康柏的興起，也造成了IBM與全世界的386都不兼容的後果。1989年IBM的首席執行官下臺，而IBM也差點倒閉。

我另外再舉一個例子說明IT技術是不可能超過美國的。處理機包括了1，存儲器、運算器（CPU）和輸入輸出三大塊。因特爾， AMD首先開發CPU。日本富士通後來居上，在286時代開發了更高效率的16位數286。但問題是日本富士通的CPU和因特爾不兼容，因此只要使用了富士通的CPU，那麼與硬體有關的軟體全部要修改，否則就不兼容。使用者為了避免麻煩，就乾脆再多等幾個月，因特爾一樣可以生產出高效能的下一代CPU。因此最後的結果竟然是高效能的富士通反而被淘汰了，因為只要超過因特爾/AMD就不兼容，因此沒有市場。日本富士通等等公司在無辦法之餘，只有轉而生產存儲器，而是的日本成為了存儲器的最重要生產基地。

李建熙對此心知肚明。所以，他決定不去花大力氣去搞科技開發，因為他知道無論如何開發，都難以與已經佔據優勢地位的那些歐美公司匹敵。李健熙說：「如果付出1億韓元，就能以一週的時間獲得技術；硬要投入10億、20億韓元，還必須經過3-5年的開發，那是一種浪費。付5%的技術費用沒關係，只要能獲得Know-how，獲得10%的利益就好了」。所以，三星實施的是「反向工程」，通過支付專利金引入技術，然後以模仿的方式學習他人的技術，再改造成適合三星使用的研發方向。而且由於沒有「階段0」，三星可以大幅降低研發成本。三星投放在發展技術的總金額（研發成本+專利金支出）遠低於同業。除了直接購買專利，三星在後期技術發展還特別依重「強強合作」，即與其他世界頂尖的科技公司合作研發新科技。每年，三星平均有十多次「強強合作」的發展機會。透過「強強合作」，三星既可以保證技術不落後，還可以研究出新的技術，以及減低研發時的風險。

不過，靠引進別人的技術僅僅是縮短了與同業先發企業在技術開發上的距離，三星當時還沒有什麼核心競爭能力，這是它成為世界行業領先者的最大阻力。此時，李建熙「從危機中尋找轉機」的思維使三星真正走上成功之路。

如何尋找轉機呢？李健熙又一次透析本質，認識到就是企業生命維繫於產品能否獲得市場青睞，三星要做的並非是成為技術領先者，而是要將技術成果轉化為迎合消費者需要的商品。

因此，李建熙做的，無非是兩點：一是專注於產品的設計環節，二是貼近市場需求。具體策略包括：為了激發員工創意，在全球各地設立了多家設計學院，並與國際知名的Parsons School of Design合作，設立了Samsung Art and Design Institute；為了貼近市場需求，在全球設立了13家研發中心，專門從事面向當地市場產品的研究開發，定期調查消費者的需求，再針對他們的需求來進行個性化的外觀設計。例如，三星的女性專用手機、拍照「快捷鍵」、180°翻蓋雙旋功能、可自動調整屏幕光亮度的液晶電視、家庭綜合娛樂系統等等，都是針對消費群體需求而產生的設計成果。三星產品的熱銷，其個性化的產品外觀設計的確起了決定性的作用。

說到這裡，三星的成功之路已經顯而易見，但是，這還不是三星最為得意的尋找轉機之筆。李建熙為了保持三星的競爭力，創造了獨特的「垂直生產體系」，即以半導體的穩定地位為基礎，進而拓展LCD、信息傳播、通訊等事業領域。這種業務模式產生了三個好的效果：一是擁有穩定的零件供應，二是在規模擴大的同時有效降低成本，三是推動上游業務的發展和創新。

具體來說，三星旗下的子公司分別生產半導體及其他有關的零件，為三星的顯示器、手機等數碼產品提供穩定的零件供應。子公司之間關係密切，為提供穩定的零件供應，各有銷售來往，從而形成相當重要的內部市場需求，三星內部銷售平均佔總銷售的40%。內部市場加上對外銷售，可形成更龐大的市場需求。而大量生產的結果使得三星迅速達到規模經濟，大幅降低了生產成本，最具體的例子就是三星銷售的成長率高於銷售成本的成長率。另外，垂直體系使三星任何一個子公司的創新都有最終承接物，例如手機，促進了快速而連續的創新。

縱觀三星的成長史，三星及其領導人李建熙之所以成功，有兩點十分可貴：一是敏銳地把握企業競爭和行業發展的本質，二是在一個惡劣的競爭環境中，居然能找到轉機，最終形成了三星自己的獨特優勢。這種技能，是值得我們學習的。

我們中國是從短缺時代走過來的，短缺時代留給我們企業的經驗，在一個競爭日趨激烈的時代並不適用。企業領導者往往因為以往的經驗而看不清新事物的本質。20世紀80年代產生的一些思維慣性，現在仍然不能及時破除。例如，當一個企業要進入一個行業的時候，我們的企業是如何判斷的呢？一般都會說，要看行業的潛力是不是大，要進入到最有潛力的行業。在這種思維作用下，這些企業領導人決策的時候都是「跟著感覺走」、「跟風走」。感到那個行業有潛力，哪個行業發展勢頭好，就去投資哪個行業。聽說網際網路行業有潛力，所有的企業都要變成.com；聽到房地產會賺錢，企業不管原先是做什麼的，可能是做鞋子、做機器、也可能搞電子的，都一窩蜂去投資房地產。最後的結果呢，就是企業被拖垮。這就屬於典型的看不清事物的本質，不能辨析行業的發展規律和市場的機制。時代已經變了。20年前，我們或許還能說，要選擇最有潛力的行業去發展。因為你只要進對了行業，就不怕不賺錢。但是在國際化競爭如此激烈的今天，哪個行業還能等著我們進去輕鬆撿錢？我可以說，沒有哪個行業是有潛力的，或者說，所有的行業都是有潛力的。真正的取勝之道在於，無論處於哪個行業，都應樹立一種危機管理意識，從競爭壓力中尋找到克敵制勝的訣竅。

企業自身的發展也是如此。沒有哪個企業永遠都是領先的，總是有高潮低谷的。但越是企業到了危急關頭，就意味著機會也越大。這種境地下，誰能看清事物本質，變危機為轉機，創造出不同他人的市場，誰就成為勝出者。

来源:金融界

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