别把“后见之明”当成“先见之明”(图)

2019-01-14 17:15 作者: 安妮・杜克

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回想我们所做的决定,常会认为好决定带来好结果,坏决定带来坏结果。
回想我们所做的决定,常会认为好决定带来好结果,坏决定带来坏结果。(图片来源:Adobe Stock)

上回:别当事后诸葛 决策品质≠结果

陷入“结果论”,犯了“后见之明偏误”

现在,先想想你去年做出的最佳决定,然后再想想最糟的决定。我敢打赌,你的最佳决定带来了好结果,而最糟的决定则导致了坏结果。

我认为下这项赌注稳赚不赔,因为“结果论”经常发生在我们周遭。作家与部落客会立即向大众分析周日赛况,而许多人常会放马后炮,在礼拜一评论四分卫的表现。根据我打扑克的经验,“结果论”是常见的思维模式,人人无不受其困扰。一旦过度认为结果与决策品质关系密切,便会影响我们每天的决策,更可能产生影响深远的不良后果。

我向企业主管提供咨询服务时,偶尔会从这项练习开始:要求小组成员参加第一次会议时,简单介绍他们去年做出最佳和最差的决策。我碰到的所有人都是提出最佳和最差的“结果”,而不是说出最佳和最差的决策。

在一群执行长和企业主的咨询会议上,一名与会者指出,解雇公司总经理是他最糟糕的决定。他如此说:“自从我们解雇他之后,一直找不到合适的替代人选。我们后来又请了两个人担任总经理,但是销售业绩仍不断下滑,公司状况不佳。我们还找不到跟前任总经理同样好的人选。”

这情况似乎很糟,但我相当好奇,便询问这位执行长,为何他认为解雇总经理是很糟糕的决定(除了结果不好之外)。

他说明决策过程与决定解雇总经理的理由,“我们检视了直接竞争对手和可以相互比较的公司,认为公司表现不如对手。我们认为自己应该有更优良的表现和发展,问题可能出在领导阶层。”

我问他做决策时是否曾与那位总经理沟通,让他了解自己的职能缺口,以及能够如何改善。这位公司执行长确实曾与总经理一起找出问题,还聘请了一位主管顾问,帮助总经理提升他最欠缺的领导能力。

但在接受主管顾问协助之后,总经理依旧未能提振业绩,于是公司便考虑拆分职责,让他专注于自己的强项,将其他职责转移给另一位主管。然而他们觉得这不可行,因为这可能会打击总经理的信心,员工或许也会认为这是对总经理的不信任投票;而且让两个人分担原本一个人便可胜任的职位,公司也得承受额外的财务压力。

最后,这位执行长说明他们公司外聘高层人员的经验,以及对现有人才的了解,分析起来足以合理认定,公司将能找到更好的替代人选。

我问了台下的高级主管:“有谁认为这是很糟糕的决策?”每个人当然都同意那间公司已经深思熟虑,并且根据当时所知的情况做出合理的决定。

这个案例感觉像是糟糕的结果,而非错误的决策。由于最终结果与决策品质间的关系不完美,导致这位执行长甚为苦恼,甚至不利于该公司的后续决策。这位执行长因为结果不佳就认为是自己的决策不对,并为此痛苦不已并深感遗憾。他明确表示,要是能更早知道“开除总经理会让局面更糟”就好了。

他后续的决策行为也反映出认为自己做了错事。他不仅陷入“结果论”,也犯下雷同的“后见之明偏误”(hindsight bias)。所谓“后见之明偏误”,即是得知结果后,将之视为不可避免的事情。当我们说“早知道那件事会发生就好了”或“早知道事情会变成这样就好了”,就陷入了“后见之明偏误”。

我们之所以会有这种观念,全是因为过度认定结果与决策息息相关。在评估过去的决策时,人们经常犯下这种错误。就像一堆人批评皮特·卡罗尔不该在超级杯的最后关头下令传球一样,这位执行长也掉进“结果论”的陷阱,忽略了自己(和公司)仔细分析过局面,只着眼于糟糕的结果。最后由于决策没有奏效,也因此把结果视为不可避免,殊不知那其实只是机率问题。

我在让参与者找出最佳和最差决策的练习中,从未见过任何人提出“结果不差的错误决策”或“结果不佳的合理决策”。即使随便都能看出决策与结果搭不上线,人们依旧认为两者息息相关。一个人只要够清醒冷静,都不会认为“酒驾后安全返家”能代表“酒驾是好事”或“驾驶技术高超”。若是根据这项幸运结果而改变未来的决策,不仅相当危险,也是前所未闻(会这样想的人,大概都是在喝得烂醉、显然想自我欺骗的时候)。

而这正是那位执行长所做的事。他根据结果而非决策品质去调整自己的行为,就像认为自己喝醉时开车技术更好。

(待续)

本文节录自采实文化高胜算决策》一书


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