自作自受?曾经的美国巨头9000家门店仅剩1家

2019-03-28 08:30 作者: 金错刀

手机版 正体 1个留言 打印 特大

【看中国2019年3月28日讯】前不久,迪士尼以713亿美元收购了21世纪福克斯,风光无限。老对头奈飞(Netflix)也不闲着,它的动画剧集《爱,死亡和机器人》,刷屏网络。

而另一边,奈飞曾经的最强对手——百视达(Blockbuster),快从地球上彻底消失了。巅峰时期,它拥有6万名员工,9000家门店。奈飞要抱它大腿,被它一脚踢开。本月末,澳洲最后一家百视达门店即将关闭。因此,位于美国俄勒冈州的门店,成了它在全球的最后一家门店。

讽刺的是,这最后一家门店每天都有人来打卡,注册新会员,业务持续增长。而百视达的辉煌历史,都成了遥远的回忆。不过没多少人会为它惋惜。它的一路衰败,不怪别人都怪自己!

1985年,第一间百视达开店。当时正值影碟租赁的风口,竞争激烈,但百视达的组合拳一出,不多久便傲视群雄。第一,与其他小本经营的家族企业不同,百视达一上来便以大型连锁店杀入市场,影片资源比对手多出一倍。第一家店试水成功后,百视达又耗费600万美元建立仓库,为将来的迅速开店做好准备。

第二,疯狂扩张。在1989年,每17小时就有一间新的百视达分店开业,且都开在高客流量地段。鼎盛时期,百视达号称“全美国70%的人只要开车十分钟就能找到一家百视达。”

第三,资源定制。热门影片出租是百视达营收的主要来源。因此要判断哪些是热门影片(一般是新片),增加它们的库存,然后尽力增加它的出租次数,最后热度一过立刻卖掉。

此外,百视达还会根据当地文化,有选择性地挑选影片。但是,百视达的商业模式,有个大缺陷。消费者如果没在规定时间内归还影碟,就得缴纳“逾期费”,单这笔收入,就占百视达总收入的10%以上。百视达赚翻了,但用户很不爽。

最多的时候,百视达收了8亿美元逾期费,占总营收的16%于是在1997年,奈飞成立了。奈飞创始人煞有介事地编了个故事,说自己忘记还片,被百视达强制收了40美元,愤而创业。这么做,一来引起大家共鸣,二来宣传奈飞模式——没逾期费,网上订碟,线下邮寄。

然而,百视达根本没把它放眼里,因为奈飞混得太惨了。为了吸引用户,奈飞发放了许多优惠券,但用户用完后,基本不会再光顾,钱都白烧了,再加上库存、邮寄等成本,1998年,奈飞就亏了1100万美元。后来,奈飞通过优化物流系统,重新设计租借方案,以及开发推荐引擎,总算稍稍止损。但烧钱的势头一直没停。

2000年,奈飞预计亏损5740万美元,难以为继。无奈之下,奈飞创始人决定找百视达结盟,建议百视达用5000万美元收购奈飞,奈飞可以帮助百视达打理线上业务。百视达那边,压根就不考虑,他们既看不上奈飞(体量太小),也看不起线上租片市场。十年后,百视达宣告破产,奈飞的市值却扶摇直上,比巅峰时期的百视达还高出数倍。不知道当初拒绝收购奈飞的人,是何感想。

看不起奈飞的百视达,两年后就改变了想法。2003年初,奈飞宣布达到百万订阅用户,当时百视达的CEO约翰・安提奥科(JohnAntioco)开始关注线上租借。不过最开始,百视达还不愿投入太多,只是花了100万美元收购了一家小型线上DVD租借公司,小打小闹,权当试验。后来,在对奈飞顾客的调查中,他们发现顾客忠诚度极高,因此认为线上租片对百视达大有必要,得大力发展。

但来自百视达内部的阻力很大。2003年底,百视达的“门店还是线上”的路线之争愈演愈烈。为了平定局面,安提奥科给了他手下一个叫伊凡吉利斯的人一笔资金,让他独立运营。伊凡吉利斯用时半年,直接山寨了奈飞。原本,背靠百视达强大的资源、片源和顾客群,百视达的线上业务,是要一飞冲天的。

但是,百视达线上不仅无法使用百视达的既有资源,还受到公司的处处阻挠,比如:百视达门店所有的顾客名单,均不开放给线上部门使用;百视达线上,不能用对门店可能有伤害的用语,比如“无逾期费”的说法,因为有批评门店收取逾期费的意味;甚至,百视达线上与雅虎、亚马逊等互联网公司的合作,也遭到母公司的极力阻挠。即便到了后来,安提奥科强制要求各门店在店内摆一台电脑,提供百视达线上的注册服务,但他派去的人还是发现,店长几乎不提注册服务,或者干脆将电脑藏起来。百视达线上业务处处受阻,原因很简单:动了百视达核心业务的蛋糕。

百视达线上发展受阻,但没想到,奈飞却送了个助攻。因为订阅人数稳定上升,甚至超出预期,奈飞决定提高订阅价格,每月21美元。不过,根据百视达线上的研究,顾客能接受的价格上限是20美元,因此他们将价格设为低于20美元,反将了奈飞一军。百视达线上因此扭转颓势。另一边,安提奥科趁热打铁,做了个重大决定——取消逾期费。百视达还专门拍了宣传视频,自黑了一把。视频中,许多人在听到取消逾期费后,喜极而泣。

取消逾期费自然是大快人心,但百视达内部的一些人,以及众多加盟商,强烈反对!反对者理直气壮:本来门店会员流失,收入已经减少了,取消逾期费岂不是雪上加霜?万般无奈下,百视达拿出了折衷方案:没有逾期费,但要收“重新上架费”。这一折腾,顾客对百视达进一步失望,百视达股价大跌。

奈飞趁机喘息继续崛起。被内部人一通搅和,百视达线上发展缓慢,到2005年底,才有100万用户。另一方面,越来越多用户抛弃门店,百视达亏损严重,爆发财务危机。

而奈飞那边,订阅用户已达420万,形势一片大好。最重要的是,奈飞市值正式超越百视达。新王登基,旧王陨落。值此危急存亡之秋,百视达内部终于统一,给予了安提奥科足够的空间和权限去放手改革。安提奥科先是削减业务、裁员,然后真正取消逾期费。顾客开始回流,门店价值得到一定提升。更关键的是线上的举动。2006年底,百视达打通线上线下,推出“全方位租片方案”,让顾客可以自由选择是在门店还是线上租片,结果一举成功。

对顾客而言,这方案简单易懂还方便;对于门店,百视达线上不再是它们的对手,而是为它们带来流量;对于百视达线上,终于能利用门店的强大资源;对于百视达公司,门店累积的库存,提高了利用率和周转率,带来更高利润。

此方案一出,百视达的门店人数猛增,线上用户也在飙升。在实施前,百视达线上仅100万用户,推出后6周,就多了75万!原本,奈飞与百视达线上的新增用户比例是7:3,现在完全反了过来。奈飞受此冲击,2007年Q1的新增用户同比下滑17%,预计到Q2,新增用户就会接近于0。奈飞慌了,其创始人找到安提奥科,希望以每个用户200美元,或总价6亿美元的价格,买下百视达线上的顾客。

形势一片大好,安提奥科又不傻,又一次回绝了奈飞的提议。还好奈飞没花这钱,因为百视达又作死了——它把改革功臣给罢免了。罢免的原因,第一,安提奥科的改革,尽管让线上线下的顾客量大幅提升,但成本很大,而百视达原本就经济困难;第二,安提奥科完成了任务,索要760万美元奖金,董事会认为太多,只肯给560万,谈崩了。终于,2007年3月,百视达宣布,安提奥科将离职,并对媒体表示,“这符合股东的最大利益。”紧接着,百视达最后一次作死。它找来了7-11的前CEO凯斯(JamesW.Keyes),由他代替安提奥科。

凯斯也不含糊,几乎把7-11那套照搬了过来,百视达一夜回到解放前。他将门店定义为“娱乐中心”,对安提奥科削减门店的计划,他不置可否:门店是接触顾客的地方,怎么能削减呢?而对于线上,他要求立即提价,并减少宣传等费用,省下钱来把重点放在门店。

拜他所赐,奈飞在经历了2007年的新增用户负增长后,2008年重新起飞。2009年春天,奈飞达到1000万用户,其创始人被问到对“竞争对手百视达”的看法时,他回答:“百视达?那是谁?”

2010年9月23日,曾经拥有60000名员工,9000家门店的百视达,宣布破产。

堡垒往往都是从内部攻破的。面对新时代新对手,百视达想出了十分可行的反攻战略,却还是管控不了来自内部的阻力,新战略被迫虎头蛇尾。但就算百视达内部统一,恐怕也很难和奈飞一决高下。

2000年,当奈飞求被收购时,百视达因为看不起奈飞而拒绝。这个决定,其实就是个伏笔。百视达的看不起,从另一方面来说,就是看不懂。这背后,体现的是两种不同的价值观。百视达要为股东带去更多利润,奈飞则是想方设法提高用户体验。


欢迎给您喜欢的作者捐助。您的爱心鼓励就是对我们媒体的耕耘。 打赏

看完这篇文章您觉得

评论


看中国版权所有 Copyright © 2001 - Kanzhongguo.com All Rights Reserved.

x
我们和我们的合作伙伴在我们的网站上使用Cookie等技术来个性化内容和广告,提供社交媒体功能并分析我们的流量。 点击下方同意在网络上使用此技术。您要使用我们网站服务就需要接受此条款。 详细隐私条款. 接受