印度的「軟實力」革命

印度工業集團企業馬亨德拉(Mahindra & Mahindra)正在欽奈(Chennai)建造這座「拆卸」中心，這是一個大規模綜合園區的一部分。到明年初完工時，這個綜合園區將雇佣1000名工程師。

這一計畫突顯了一些理念──以全球思維為支持，從「服務」入手進行生產──這使印度製造商有別於亞洲其它地區、尤其是中國的競爭對手。

在《金融時報》今後三天的系列報導中，我們將探究印度製造業的實力，以及這種能力如何影響它與全球客戶及競爭對手之間的關係。

中印比較

法國工程集團阿爾斯通(Alstom)在印度和中國均有業務。該集團發電設備部門總裁朱倍賀(Philippe Joubert)表示，兩個國家的製造業模式截然不同。「中國追崇大規模生產，印度則聚焦以軟體與高水平工程為後盾的製造。」

兩個國家都擁有勞動力成本低廉的優勢──這對於削減標準商品的製造成本意義重大。此外，兩國人口都超過10億，這使它們有望在今後20年中形成巨大的國內市場。但在製造業產出的排名上，中國遙遙領先，目前位列第3，僅次於美國和日本，而印度則排在第14位。

然而，一些觀察人士表示，印度在製造業的服務層面具有優勢。這些曾被視為「核心」生產任務之外的外圍工作，包括設計、開發、與供應商的聯繫，以及為迎合需求模式變化而定制產量的能力。

但現在，隨著製造商尋求與供應商建立更高層次的聯繫，同時客戶要求成品的定製成分更高，服務元素正變得越來越重要。

製造企業沒有製造工人？

在許多製造企業，可被定義為製造工人的僱員不到五分之一。多數僱員從事服務型工作。有時，如服裝公司耐克(Nike)這樣純粹的「產品製造者」(product originator)，所有的生產幾乎都實行外包，製造工人的比例下降到接近於零。

造成這個現象的原因之一是，製造商經常把服務活動作為一種防禦策略，保護自己的業務領域免遭競爭對手入侵。

位於巴黎的經濟研究機構「法國社會展望和國際信息研究中心」(Centre d』Etudes Prospectives et d』Informations Internationales)的安妮塔．沃伏爾(Anita Wo□lfl)表示：「世界各地的製造商對服務活動越來越感興趣，它們將之作為令自身更富競爭力以及找到新增長源泉的途徑。」

製造業的服務活動涵蓋了諸多任務，從保養合同到設計工作。部分服務成本被捆綁進商品價格中，而其餘成本則另行支付。

美國製造業諮詢集團TBM Consulting總裁阿南德．沙瑪(Anand Sharma)說，印度近年的發展，使它在利用這種轉變時處於有利地位。他表示，該國製造服務業實力的種子，早在90年代就播下了，當時印度已成為軟體開發與業務流程外包(BPO)的全球中心。在業務流程外包中，印度的服務提供商從其它國家的客戶那裡承接工資管理等工作。

英語優勢

軟體開發及業務流程外包為印度企業提供了快速增長的營收，每年達230億美元左右，從業人員達130萬人。印度國民對全球商務語言英語的熟練掌握，推動了該國在這一領域(乃至製造業的服務層面)的增長。另一大吸引力是，在印度雇佣工程師的成本，比英美等工業化國家低三分之一至五分之一。雇佣工程師對製造業相關服務至關重要。

「業務流程外包的繁榮，為印度提供了軟體方面的核心專業知識，以及為全球各地的客戶提供服務的方式，」沙瑪先生說。「它引發了(印度)製造商通過提供各種服務，為基礎製造業增值的興趣。」

總部位於華盛頓的國際貨幣基金組織(IMF)經濟學家阿文德．薩勃拉曼尼亞(Arvind Subramanian)指出，印度在這一領域的競爭能力，基於它把注意力放在小規模的製造業務上：生產小批量產品，並密切徵求客戶意見──這是服務型製造活動的先決條件。他補充指出，在服務型製造業方面，印度「無疑」具有全球競爭優勢。

「面向客戶」的能力

一些為製造業開創服務模式的公司儘管位於印度，卻是外資企業。它們的產品需要複雜的軟體，並隨客戶需求的不同存在很大差異。美國工程公司愛默生(Emerson)印度分部總裁普拉蒂普塔．森(Pradipta Sen)稱，「面向客戶」的能力是愛默生印度業務的特色。

ABB印度公司董事總經理拉維．烏帕爾(Ravi Uppal)稱，印度在工廠自動化設備和電力輸送系統方面具有優勢，換句話說，需要定制軟體的產品。ABB是瑞士瑞典工程集團。

烏帕爾先生說：「印度擅長與製造業有關的『軟技能』。我們可利用這些技能，將製造與（軟體）工程整合，朝定制產品的方向發展。」

這種價值鏈的提升，體現在勞動力的構成上。在ABB印度公司4000名僱員中，只有約1200名在工廠工作。其餘僱員分別在設計、工程、營銷和銷售等崗位任職──負責設計和製造符合客戶具體要求的產品。

例如，在製造新型電力傳輸控制系統方面，ABB印度公司努力滿足電力公司客戶的個別需求。西格瑪電氣(Sigma Electric)同樣採取基於設計靈活變化的生產方式，使它能對需求變化快速做出反應。西格瑪電氣是一家美國公司，大部分生產活動在印度進行。這家公司由出生於印度的工程師薩賈恩．阿加瓦爾(Sajjan Agarwal)創建，在5家低成本印度工廠製造所有產品。它主要向通用電氣(General Electric)和德爾菲(Delphi)等大型美國工業集團出售產品。

阿加瓦爾先生說：「我們的產品目錄中共有8000種產品，並且我們十分靈活，能以100件的最小批量進行生產。」1200名員工中有200名工程師──包括一個由30名開發人員組成的特別小組，從事新產品開發。阿加瓦爾先生希望今後5年裡這個特別小組的人數能增加一倍。

建立海外生產基地

如果印度製造商想要利用這一服務模式，與國際化公司建立紐帶是至關重要的。印度的工程產品市場仍相對較小，不過，如果印度能夠實現經濟增長目標，今後10年該市場將出現相當規模的擴張。中國製造商主要通過出口給全球經濟造成影響，而印度製造商更善於在國外建立生產中心，並使之與「服務」模式相聯繫。

例如，馬亨德拉正建立一個全球汽車零部件工廠網路（與公司的印度生產業務相聯繫），將代表大型西方汽車製造商定制專門零部件。而總部位於印度的大型零部件生產商巴拉特鑄造公司(Bharat Forge)正在英國、德國和美國設立工廠，向這些市場的客戶提供產品。

另外，印度包裝生產商埃協(Essel)在印度以外開辦工廠，以便與歐萊雅(L』Or□al)等大型化妝品生產商建立聯繫。這樣，客戶對產品有了更多發言權，甚至能夠指定產品的外觀。其它印度包裝業競爭對手紛紛仿效埃協，例如，Mahika Packaging最近在美國克里夫蘭設立了工廠。

巴拉特鑄造公司董事長巴巴．卡利亞尼(Baba Kalyani)稱，外向型方式（加上將製造業看作生產與服務相結合的混合體）對印度製造商十分關鍵。他說：「技術與服務相結合將給（印度〕企業帶來優勢。」

印度作為這些理念的實驗室，已開始展現如何在實踐中運作這些理念。但其湧現的經驗教訓，將不僅侷限於國內。製造商確定生產與服務的恰當比重，藉此迎合分布廣泛的全球客戶的要求，這些經驗將得到全球製造商的研究。

譯者/

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