【看中國2014年08月17日訊】 尚在廈門休假中，臨出門前，一位長輩對我說，「前年你給我從日本帶來的保溫杯保溫效果就是比國內產品好…」。於是，由這個保溫杯引發的「如果沒有了日本製造？上海電氣會怎麼樣」的念頭在腦海中孕育而生。 看中國網站 禁止建立鏡像網站 。

美國女記者薩拉•邦吉奧尼曾寫過名為《離開中國製造的一年》的文章，用親身經歷告訴讀者，沒有中國商品，每天都像露營一般艱苦、淒慘，讓美國人因此驚嘆於中國商品的無孔不入，也一定程度上喚醒了美國「回歸製造業」的計畫。這樣的方式帶給我們一個啟示，要看清一個國家、一個企業集團在全球產業鏈的坐標、地位，不妨設想失去它後世界將會怎樣。 看中國網站 禁止建立鏡像網站 。

拿我所在的公司上海電氣來說，如果沒有了日本製造，會怎麼樣？先給大家列一組粗略估計的數據：失去近30家與日資有關的控股、合資企業，佔集團企業數量的十分之一；當年主營業務收入賬面消失近300億元，佔集團主營業務收入的三分之一；當年淨利潤減少20億元，佔集團淨利潤的近二分之一；業務領域退出電梯製造、製冷壓縮機、印刷機械、工業機器人、部分精密儀器儀錶、中高壓線纜製造、重型機床、節能環保等多個行業。

不看不知道，一看嚇一跳，號稱「中國的GE、西門子」，中國製造業脊樑的敝公司--上海電氣居然有近三分之一的業務是靠一衣帶水、隔海相望、還時不時有點摩擦的「吵鬧的鄰邦」貢獻的。其實，如果回顧上海電氣與日本企業打交道的近30年曆程來看，和中日經濟關係的發展軌跡曲線也是非常吻合的。

眾所周知，日本企業對中國市場的投資，出現過三次投資高峰。第一次是1985-1987年。日元升值，小平同志第一次特區視察，中國開放了大連等14個沿海城市，並在這些城市的特區設立經濟技術開發區，1986年中國政府出臺了外資獎勵政策。紡織、輕工和食品加工業陸續出現了日資企業的身影。上海三菱電梯在此階段成立，並成為目前國內唯一一家中方控股的電梯合資企業，單廠5萬臺/年的產量也居世界首位，自1993年以來一直保持國內電梯市場的領先地位。

第二次投資高潮是1991-1995年。小平南巡講話後，隨著中國市場經濟體制改革的加速及市場對外資的進一步開放，日本企業以華南地區為核心掀起了又一輪投資高潮。電氣、電子產業和機械製造產業中的一些日本企業開始將生產基地向中國轉移。上海電氣與日立電器、Fanuc、橫河電機、Nabtesco、三菱電機空調、籐倉等一批知名企業合作，其中優秀的企業如製冷壓縮機領域的上海日立電器（母公司海立股份是A+B股上市公司，目前全球每7臺家用空調中，就有1臺使用海立生產的壓縮機）。

第三次投資高潮是從從中國即將加入WTO的2000-2005年。國內市場全面開放，與國際市場逐步實現全方位的對接，投資環境得到極大改善。運輸機械行業和乘用車相關領域投資的真正開始是從2002年以後，與豐田、本田、日產三大汽車公司在中國市場加大了投資規模與投資速度有關。上海電氣與電裝、日野發動機、日立汽車零部件等的合資都在這一階段。同時，值得記住的是2001年，上海電氣收購了日本秋山印刷，成為了國內企業「買日本」的先行者（受困於全球印刷行業的不景氣，目前秋山印刷處於重組階段）。此外，池貝機床的收購也發生在這段時期。

小泉上臺，中日關係跌入冰點，至少從上海電氣的角度來看，最近的與日本企業實質性的新一輪合資合作要在2011年以後了。

回顧完歷史，我嘗試攤開手頭一些過往的數據和材料，希望在其中找到一些有趣的特點與諸位看官分享：

1、早起的鳥兒有蟲吃與快船遲開先入港的故事

分水嶺在2000年前後。日本貿易振興機構JETRO對在華投資企業的一份調查報告中顯示：日本1999年以前進入中國市場的大型企業，近80%是盈利的，虧損只佔15%左右；而2000年以後進入中國市場的企業正好相反，超過70%的大型企業是虧損的，盈利的只佔20%，中小型企業的狀況也類似。

我將上海電氣內的中日合資企業歷史數據做了分析，並考慮綜合因素分成了優秀、良好、平穩、不佳、調整五檔。同樣的，2000年以前成立的企業，優秀的有5家，良好的有2家，平穩和不佳的各1家，優秀企業的比例達55%，而2000年以後成立的企業，表現優秀的幾乎沒有，基本處於平穩或不佳的狀況。除了我們可以說是早期政策紅利給市場的先行者們帶來天然的優勢和超額利潤以外。

筆者認為還有一點，市場需要深耕的時間。亞洲諸國無不是「熟人經濟」，沒有長期的客戶培育和發展是不行的。1997年上海電氣與發那科成立的工業機器人公司，2007年公司成立10年後銷售才剛剛突破1億元，2010年公司成立13年後衝到了11億元，2011年？抱歉，已經20億元了，同類產品中國市場份額達到最高的16%。

2、寧可少些，但要好些，「快」與「慢」的博弈

中國企業與外資合作也好，海外並購也好，最簡單也是最基本的邏輯是「獲得更好的技術和產品」。道理本身沒錯，但是在實際操作中，有個「快」與「慢」的博弈。

舉兩個例子，拿上海三菱電梯來說，成功的因素很多，但筆者認為最為關鍵的是基於中國電梯市場發展的「動態引進技術的策略」。不是最先進的產品技術就是最好的，只有最合適的產品技術才是最好的。

從合資成立之初從三菱電機引進的VVVF電梯，微機數據網路控制技術、無機房、小機房到永磁同步無齒輪曳引機，再到能量回饋技術和可變速電梯技術不間斷引進，上海三菱電梯確保了與世界電梯技術同步發展，在讓客戶有了「上上下下的享受」。

很巧，反面例子也是三菱電機，2011年成立的菱電節能控制技術公司，是筆者親身參與前中後期的合資項目，能源可視化系統，[email protected]技術在三菱電機製造大本營名古屋工場運行極為優秀，節能效果驚人。但到了中國，還是一個「橘生淮南淮北」的問題，理由呢？技術太先進！日本由於資源匱乏，是個將節能做到極致的國家，當日本已經步入綜合系統節能的階段時，現今的中國尚處於設備節能階段。同時期上海電氣與開立合作的節能公司，僅攻空調暖通設備節能領域，業績天壤之別。

3、出口還是內銷？中方主導還是日方主導？

簡單來說，日本企業進入中國市場有兩大主要動機，一是將中國市場作為生產基地，利用政策紅利、人力和資源成本價低的優勢作為海外出口導向的生產基地（或返銷日本），即出口導向型。

二是以開拓中國市場為主要目的，看準了蘊藏13億人口巨大市場潛力和商機，即當地銷售型。從表2中可以看出，兩種類型企業發展的關鍵是戰略調整的時間點。

1999年以前，彼時中國的消費市場尚未拉動，13億人口的消費能力不僅無法與海外市場相比，甚至和「1億總中流」的日本市場相比也是望塵莫及。但對中國市場風向標轉變最敏銳的那批人，還是中國人。新千年後，中國國內消費市場的迅速上升，日系企業中以當地銷售為主的利潤率增長幅度均高於出口導向型企業。

而從上海電氣角度來說，由於迎合市場需要，又有著日式精益生產管理的血統，以海立股份（核心企業為上海日立電器，生產空調製冷壓縮機）為首的白色家電方面的企業在此時期發展最為迅速。5S、JIT、看板管理…深得日系管理精髓的海立股份在南昌、綿陽、印度不斷的copy 工廠。無獨有偶，海立股份（中方佔75%）、三菱電機空調器（中方佔47.6%）的實際控制權都是中方。

4、新一輪合資合作呈現的新變化

2011年以後上海電氣與日本企業的合作呈現了一些新的變化。歸結起來有幾點：（1）從單一產品技術領域向多產品技術領域。比如與三菱電機從原來在電梯領域的合作延伸到可視化節能技術、水處理；與Nabtesco在液壓件方面的合作拓展到精密減速器和伺服方面；

（2）集團與集團間的全面合作加強。由於一些歷史原因，以外的合作模式往往是「產業板塊（或企業）決策，總部協助推進」，小而散，往往從企業自身角度考慮，「從項目出發尋找戰略」。而現在更多的是集團與集團出面，總部與總部之間溝通聯絡，決策後下屬產業板塊執行，體現集團發展戰略，「以戰略為導向主動選擇合作項目」。如與三菱電機、富士電機、三菱重工業的全面合作；

（3）合資合作方式和結構更為複雜和多樣化。以往的合資公司基本上是資金、固定資產、技術等的出資合作，合作架構也是相對簡單的單個企業。而如今，海外股權收購、或者企業兼併重組、新公司設立架構（平臺架構、設立多家合資企業），基金和投資公司的參與等多種合作方式並存的情況。

（4）將研發機構設到海外，「深海養魚」。以往都是通過引進、購買許可權或者並購等方式來獲取我們所需要的技術。裝備製造業發展至今天，任何技術的進一步提升是需要社會整體科研體系和基礎性學科共同努力，從「買技術」到利用發達國家先進的科研體系的轉變，將研發機構設到海外，也是上海電氣目前嘗試的做法。

2014年是上海自由貿易區的試點之年，三菱東京日聯銀行、住友銀行、瑞穗銀行等財團主銀行紛紛入駐，但大量日資企業尚在逡巡觀望中。中日政治關係的摩擦，政策人工紅利的不在，都迫使日系企業不斷的撤資、外遷東南亞。雖然投資環境再怎麼惡化也不會出現沒有了「日本製造」這個局面，具有憂患意識的筆者還是希望由接下去寫的高總繼續拍磚點評，提供真知灼見。

對了，拿著日本保溫杯的長輩臨走前還有半句話：「…保溫效果是好，但是要過很久開水才能喝，太燙了」。就和中日關係、中日企業一樣，心急吃不了熱豆腐，咱兒等水涼一會再慢慢聊。

来源:福布斯中文網

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